Между Сциллой и Харибдой: как управлять конфликтами в команде

Прочтёте за 3 мин.

Рекомендации от кризис-менеджера Генриха Юстуса

IT-инструменты, которые использует Генрих Юстус

  • 1С:Бухгалтерия
  • Pressfeed
  • WhatsApp

В любой компании время от времени возникают конфликты. Находит коса на камень - и сотрудники могут враждовать по любому поводу: открытое или закрытое окно, «плохое» или «хорошее» место в ньюс-руме, высокая или низкая нагрузка. И часто такие конфликты негативно влияют на эффективность бизнеса. О том, как разрешить конфликт в команде и как не допустить повторения негативной ситуации, в своей авторской колонке для портала Biz360.ru рассказал бизнес-тренер Генрих Юстус.

Досье

Генрих Юстус – бизнес-коуч, кризис-менеджер, тренер компании  LTC. По образованию – преподаватель английского языка. В 2020 году защитил докторскую диссертацию по теме «Педагогическое сопровождение развития профессиональных компетенций специалистов с помощью бизнес-тренинга».

Генрих Юстус

Конфликт – это полезно

Конфликт – это самый острый способ разрешения противоречий между оппонентами. Но не всегда трудовой конфликт – это плохо.

Существует два типа конфликтов:

  • Деструктивный конфликт. Он разрушает отношения, разделяет оппонентов и не вдохновляет. Стороны такого конфликта видят проблему только в человеке или людях, а не в их действиях. Но это неправильно: один и тот же человек может действовать и вести себя по-разному в разных обстоятельствах. К тому же в таких случаях невозможно найти и искоренить настоящие причины конфликтов – например, изменить плохо прописанный регламент.

  • Конструктивный конфликт. Он ведёт к личному росту участников конфликта. Конструктивный конфликт фактически укрепляет отношения между сотрудниками. Он помогает им лучше понять друг друга, мотивирует на обмен опытом, улучшает результаты, укрепляет сотрудничество и решает саму проблему.

Важно создать условия, в которых деструктивные конфликты не возникают, а конструктивные заканчиваются положительно - и в идеале не сильно затягиваются. Любой конфликт – очень энергозатратное действие, поэтому его продолжение невыгодно для работодателя и компании.

Конфликт – это как фурункул, который может долго зреть, а потом взорваться. Поэтому важно периодически такие «нарывы» вскрывать и прорабатывать, а не пускать на самотёк. Например, сотрудники недовольны какой-то отчётностью. Они пишут её каждый раз из-под палки, в последний момент и с ошибками. Когда руководитель беседует с ними на эту тему, она нередко вызывает у них внутреннее отторжение.

Некоторые руководители и сотрудники в такой ситуации осознанно провоцируют конфликт для формирования объективной ценности данного отчёта. В процессе конфликта руководитель более детально рассказывает, зачем этот документ нужен. Например, что в нём содержится ценная информация, на основе которой принимаются управленческие решения.

Конфликт выступает в роли катализатора, и он помогает компании или руководителю управлять изменениями. Благодаря ему сотрудники быстрее принимают, осознают и меняют своё поведение или действия.

Основные причины корпоративных конфликтов

  • Дефицит ресурсов. Обычно ресурсов чуть меньше, чем желающих их получить. И именно дефицит ресурсов провоцируют сотрудников на конфликты. Самый простой пример: компания переезжает в новый офис, и сотрудники спорят, кто где будет сидеть. Кто-то хочет у окна, кто-то у двери, кому-то дует из кондиционера и т.д. Подобные конфликты могут возникать даже в «здоровом» коллективе.

  • Взаимозависимость задач. Многие руководители дублируют одни и те же задачи разным командам или сотрудникам. Причём, иногда они делают это умышленно, чтобы создать состязательный эффект. Но бывает, что в крупных и средних компаниях очень сложные оргструктуры, или их вообще нет. В результате сотрудники не всегда понимают, кто чем занимается. Ещё одна причина такой проблемы – некоторые задачи дублируются «инициативой на местах». Специалист вдруг решил, что он обязательно должен выполнить какую-то задачу, хотя его об этом никто не просил. В результате, когда задачу «дублировали», два беспокойных человека дёргают одних и тех же людей с теми же вопросами.

  • Различие в целях. У всех сотрудников есть свои цели и задачи. И нередко работа над крупным проектом похожа на басню Крылова – каждый тянет в свою сторону. Но чтобы проект двигался вперёд, нужно найти общий знаменатель для создания эффекта синергии. Например, в IT-компаниях основная задача менеджеров – продать как можно больше и дороже, с максимальной маржой. А главная задача «технической вертикали» - чтобы заказчик подписал акт выполненных работ. И иногда техподдержка удивляется, что именно, в каких объёмах и по каким ценам продают менеджеры. Получается внутренний конфликт.

  • Различие в манере поведения и жизненном опыте. Все мы разные. Одни предпочитают общение на «ты», а другие – на «вы». У людей разное отношение к срокам выполнения работ, разная степень пунктуальности. Такие различия нередко провоцируют конфликты. Сейчас нередко можно слышать такой термин, как «токсичное общение». Есть много людей, которые чрезмерно заточены на задачу. Но при этом они минимально заточены на поддержание и выстраивание профессиональных отношений. Такой подход обычно даёт обратный эффект – в результате возникает конфликт.

  • Излишняя принципиальность. Например, руководитель конфликтует с сотрудником, который постоянно опаздывает на работу. Возможно, у человека есть объективные причины для этого. Но часто руководители в таких случаях не идут навстречу сотрудникам. Иногда причина этому – не объективная необходимость, а чрезмерная принципиальность и самодурство. Нужно приходить на работу ровно в 9.00 – и всё. У такого подхода есть серьёзный недостаток: сотрудники начинают относиться к рабочему процессу формально, с меньшей вовлечённостью. Это оказывает влияние и на результат.

Сами-сами - или с посторонней помощью

У каждого конфликта можно выделить следующие этапы:

  • Первый - всплеск и понимание того, что стало триггером, т.е. причиной конфликта.

  • Второй – участники обмениваются мнениями в эмоциональной форме, говорят, что именно для них важно в этой ситуации.

  • Третий – стороны находят точки сближения своих позиций.

Если участники конфликта настроены на конструктив, дальше они прорабатывают несколько альтернатив действий или реакций. Выбирается та альтернатива, которая удовлетворяет потребности двух сторон и оказывает, по возможности, положительное влияние на работу, бизнес и результаты.

Когда участники конфликта не могут самостоятельно решить возникшую ситуацию, может приглашаться некий арбитр. Например, руководитель подразделения, топ-менеджер, владелец компании, сторонний консалтер. Самая крайняя ситуация - если стороны совсем непримиримы и обращаются в суд.

Если речь идёт о конфликте, который решался с привлечением медиаторов, то обязательно происходит подведение итогов. Это один из важнейших моментов работы медиатора, помимо разрешенного конфликта. Если конфликт был сложным – проводятся трекинг-сессии. Поддерживается контакт с обеими сторонами, чтобы убедиться, как они соблюдают новые договорённости. Обычно раз в одну-две недели медиатор проговаривает эти договорённости с участниками. И люди внутри себя их адаптируют и обновляют.

Варианты решения конфликтов

Универсальных решений не существует. Нельзя принять «таблетку от конфликта», чтобы он рассосался. Мне близки истории, когда победителем в конфликте является сторона, которая не ввязалась в конфликт. Но иногда мы вынуждены принимать участие в конфликте. Каждая ситуация уникальна и требует особого подхода. Итак, каковы варианты разрешения конфликтов:

  • Ничего не делать. То есть ждать, пока всё само рассосётся. В принципе, это тоже вариант – так часто бывает. Но проблема в том, что это требуется времени, а время в бизнесе –невосполнимый ресурс. Когда мы рассматриваем любой конфликт, сначала нужно честно ответить на вопрос, насколько этот конфликт оказывает влияние на результат какого-либо процесса либо на взаимоотношение с человеком. Если не оказывает – то в целом ничего страшного не происходит. Но если оказывает – надо засучить рукава и срочно начинать разруливать конфликт, чтобы он не перерос в длительную стадию.

  • Докопаться до первопричин. В этом случае фокусируются не на том, кто виноват в конфликте и что делать. Нужно найти ответ на более важный вопрос – что можно сделать, чтобы аналогичная ситуация не повторилась. Параллельно необходимо принять превентивные меры, чтобы негативная ситуация не перерастала в конфликт.

  • Зафиксировать договорённости. В небольших компаниях конфликты обычно лечатся с помощью переговоров. Оговариваются некие правила игры – конечно, их необходимо зафиксировать. Но главное здесь – чтобы команда приняла эти правила. Чтобы все в них поверили, чтобы все ими руководствовались и использовали их без принуждения на ежедневной основе.

Biz360

Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-каналстраницу в Facebook и канал на «Яндекс.Дзен».

18 февраля 2021

Комментарии

0
Войдите через аккаунт социальной сети:
  • Прокомментируйте первым.

Это ответ на комментарий (отмена - x)
  • Задайте вопрос
    профи

    Наши эксперты ответят на любой вопрос

    Задать вопрос
    Ваш вопрос отправлен

    Ваш вопрос

    Введите Имя
    Введите E-mail
    Отправить Очистить
Возможно, вас заинтересуют другие наши материалы
Идёт загрузка материалов