Не сотвори кумира: как не впасть в зависимость от одного крупного клиента

Компании, работающие на рынке B2B, часто попадают в ловушку, которая на первых порах таковой не кажется: найдя крупного клиента, начинают вкладывать в него все силы, не развивая остальные контакты. Кажется, что стать поставщиком крупного заказчика – значит, приобрести гарантию стабильного развития. Но зависимость от одного клиента опасна, его уход может привести к катастрофе. Бизнес-консультант Анжелика Горох рассказала Biz360.ru о том, какие шаги нужно предпринять, чтобы не оказаться в такой ситуации, и как выплыть, если всё же не повезло.

20 лет я работала в крупных компаниях в сфере b2b, занималась развитием коммерческих подразделений, в том числе филиалов по всей стране. В последние несколько лет помогаю бизнесу выходить из кризисных ситуаций.

Одна из услуг, которые я оказываю – проработка проблем закрывшегося бизнеса перед запуском нового проекта. Предприниматели, которым нужна такая консультация, не хотят наступать на те же грабли.

Типичная ситуация, которая обнаруживаются при разборе: бизнес закрылся после ухода ключевого клиента. Таковым принято считать заказчика, доля которого в обороте компании составляют 10-15%. Иметь нескольких таких и много мелких – не опасно. Если же доля одного из них доходит до 30-40% – это уже можно диагностировать как зависимость. Отмечу, что имею в виду только финансовую сторону вопроса, не учитывая трудозатраты.

Вот пример из моей практики. Компания, назовем её «Икс», была поставщиком оборудования для магазинов, отелей и ресторанов. Их ключевым клиентом была сеть супермаркетов «Игрек».

Руководство «Икса» потратило много сил, чтобы стать их поставщиком. Предпринятые шаги через два года принесли разовые заявки от «Игрека», а ещё через три – сделали его одним из пяти крупных поставщиков.

Требования к сервису, в том числе скорости обслуживания, у клиента оказались высокими и регулярно усложнялись, так как заказчик развивался. Не секрет, что у каждого крупного клиента много особых требований, которые должны быть без обсуждений выполнены поставщиком. В числе них могут быть:

• Большая отсрочка платежа (от 2 до 4 месяцев);

• Специальная программа автоматического приёма заявок, которая должна быть интегрирована в программу поставщика;

• Одностороннее принятие решений по претензиям;

• Минимальная цена на рынке;

• Много мелких, но важных требований к документам, срокам и согласованиям. 

Цена ошибки в работе с «Игреком» в какой-то момент стала слишком высокой, поэтому почти весь персонал «Икса» переключается на обслуживание одного клиента. Результат: через четыре года оборот компании вырос в пять раз, а доля остальных клиентов упала до 30-40%.

Ещё через год произошла крупная поломка оборудования, которое поставляла компания «Икс». Не по её вине, но клиент понёс убытки. В процессе переговоров выяснилось, что «Игрек» вообще склонен раз в несколько лет менять поставщиков, и решил прекратить сотрудничество.

В сухом остатке:

• на складе «Икса» зависло оборудование для следующего крупного проекта ключевого клиента, которое было сложно продать кому-то ещё, потому что заказ индивидуальный;
• просроченная дебиторка на сумму, превышающую оборот компании за полгода;
• минусовой баланс.

Подобные ситуации мне приходилось наблюдать во многих бизнесах. Главная причина произошедшего в том, что компания перестала развивать отношения с другими клиентами. Вовремя заметить это и предотвратить – ответственность руководителя. Что он должен делать, чтобы этого не произошло?

1. Контролировать менеджеров по продажам, выставляя чёткие критерии по развитию клиентской базы.

Если этого не делать, то, как бы слаженно не работал отдел, через год останется только часть клиентов. Это будут те, с кем у менеджеров сложились хорошие отношения и появился результат. Клиенты, с которыми контакт не получился, теряют внимание, их потребностями перестают интересоваться, заявки от них падают. А поскольку крупные заказчики требуют особого внимания, на остальных со временем перестаёт хватать сил.

2. Для ведения дел с крупными клиентами лучше выделить отдельных менеджеров. Других же – нацелить на поиск новых клиентов и работу с более мелкими заказчикам.

Здесь нужно быть осторожными, чтобы не создать ненужную конкуренцию между отделами и сотрудниками. То есть не выделять среди них тех, кто занимается «более важной работой», не подкреплять это «особыми» зарплатами. Для развития компании одинаково важны и крупные, и небольшие клиенты, ведь никто не будет в выигрыше, создавая и поддерживая ситуацию уязвимости. Баланс должен быть в первую очередь в голове руководителя. Тогда он сможет правильно мотивировать персонал обоих отделов, исключив конфликты.

3. Периодически проверять, что руководитель бизнеса или филиала не потерял свою роль, превратившись в менеджера со стороны заказчика.

Этот пункт стоит отдельно разобрать в следующей главке.

Месяц назад я консультировала собственника, у которого к определённому моменту работы было 10 небольших объектов строительства. Через год их осталось пять, а затем появился очень крупный клиент, на которого, так же как и в первом примере, были переброшены все ресурсы компании. После шести месяцев такой работы, строительство основного заказчика было заморожено и больше не восстановлено. Строительная компания обанкротилась.

С собственником этой фирмы мы подробно разбирали причины произошедшего. Он хотел избежать их в будущем. Мы пришли к выводу, что он, как руководитель бизнеса, попав в зависимость, перестал выполнять свою роль. Стал скорее директором по строительству в компании своего крупного клиента. В первом примере – с компанией «Икс» – собственник играл роль менеджера по продажам «Игрека». В обоих случаях бизнесом, по сути, управляли клиенты.

Менеджер по продажам и директор по строительству не способны, да и не должны оценивать риски всего бизнеса. Всё их внимание, время и ресурс уходят на свой участок, в этих случаях – на удовлетворение потребностей ключевых клиентов. У руководителя совсем другая задача. Он должен смотреть на свой бизнес немного со стороны. Если бы собственники из примеров выше выполняли свою роль, то увидели бы, что клиентская база сокращается и ничего не делается для её развития.

В момент, когда ключевой клиент уходит, всегда возникает ощущение, что бизнес потерян. Порой это оправдано. Но очень часто бизнес можно сохранить. Вот примерные шаги, которые можно предпринять:

1. Провести учёт всех ресурсов (финансы, долги, рабочая сила), составить подробный план действий.

• Опасность! Этому может предшествовать неприятная фаза отрицания, ярости («как он мог так поступить!») и депрессии. Важно сохранить холодную голову для планирования.

2. Сохранить с клиентом контакт. В примере с компанией «Икс» переговоры с «Игреком» шли три месяца. В результате удалось погасить 60% просроченной дебиторки, и убедить клиента забрать оборудование, которое было заказано под него. Правда, с дополнительной отсрочкой платежа. Но в том случае даже это было хорошим результатам.

• Опасность! Свернуть на путь взаимных претензий и скатиться в конфликт.

3. Предотвратить кассовый разрыв. Сократить издержки, реструктуризировать кредиторскую задолженность, привлечь новый кредит.

• Опасность! Потерять сотрудников, в том числе ключевых.

В случае с компанией «Икс» оборот упал почти в пять раз, что потребовало сокращения штата в три раза. Это привело к оттоку других, в том числе лучших сотрудников из костяка компании. Это печально, но позволило выстоять.

В то же время удалось договориться с поставщиками об уступках по срокам оплат и привлечь кредит. Бизнес выжил. Через полтора года работы «в ноль» появилась первая прибыль, а затем небольшой, но устойчивый рост. Часть сотрудников вернулись.

Фактически, компания была отброшена на этап стартапа. Это цена, которую пришлось заплатить за мнимую гарантию стабильного развития в виде крупного клиента.

Сегодня мир находится в зоне турбулентности. Кризис не заканчивается. Исчезают и появляются целые отрасли, меняются правила игры. То, что работало пять лет назад, сейчас может не подействовать. Можно делать всё правильно, но остаться за бортом. Раньше компании строили стратегии на 10 лет вперёд, сейчас крайний рубеж – пять лет.

Выход один – постоянно меняться, анализировать свои и чужие сильные стороны, искать новые ниши, быстро принимать решения. Собственники должны учиться контактировать не только с клиентами, но и с конкурентами, властями, работать со стейкхолдерами – людьми прямо или косвенно влияющими на бизнес. Всё это позволяет лучше чувствовать изменения, корректировать свой путь.

Клиенты уходят по разным причинам. Есть объективные: закрыли бизнес, выбрали другую нишу и т.п. Неприятно терять их из-за собственных просчётов. Тут есть правило: прежде чем подобраться к крупному клиенту, нужно поработать на рынке с более мелкими игроками, наладить процессы, воспитать менеджеров, отладить сервис. Много раз видела такую ситуацию: компания, не научившись работать, начинает обслуживать крупных клиентов с высокими запросами и в итоге тонет в количестве ошибок, претензий. Это приводит к разрыву отношений, а второго шанса может уже не быть.

А бывает, что небольшой бизнес начинается с одного-двух крупных клиентов. И из такой ситуации выйти довольно сложно. Тут важно сразу понимать, что необходимо как можно быстрее избавиться от этой зависимости и расширить базу.

Поэтому первое правило безопасности для всех: строить бизнес, понимая, что любой клиент может уйти. И если доля одного из ключевых заказчиков увеличивается до 20-25% – это сигнал, что нужно что-то менять.

Как создать эффективный и прозрачный отдел продаж.
Как правильно наказывать сотрудников: без обид и по науке.
Мятеж в офисе: как его избежать и что делать, если команда уже взбунтовалась.
biz360