Ни слова на ветер: как сделать совещания полезным инструментом для бизнеса

Во многих компаниях найдутся сотрудники, которые искренне ненавидят совещания. Их можно понять, если большинство совещаний – это два часа разговоров «ни о чём». После таких встреч остаётся ощущение потраченного впустую времени. Проблема, как это часто бывает, не в самом инструменте, а в его применении. Там, где нет цели, структуры и правил – неизбежен хаос. О том, как выстроить эффективную систему рабочих встреч, рассказал основатель компании «Корада» Алексей Бояршинов.

Отсутствие повестки

Если встреча начинается по принципу «поговорим обо всём», можно сразу готовиться к провалу. Участники не понимают, зачем они здесь, разговор уходит в сторону, время тратится впустую. 

Эффективнее формулировать повестку заранее, хотя бы тезисно. Фиксировать её письменно и по возможности публиковать или рассылать участникам для ознакомления, хотя бы за день до совещания. На встрече это сэкономит время на погружение в контекст и задаст общий фокус. 

Некорректный состав участников

Частая ошибка – приглашать всех сотрудников «на всякий случай». Из-за этого половина присутствующих сидит без дела, а нужные специалисты молчат, потому что не готовы обсуждать детали при широкой аудитории. Или потому что опасаются занять чьё-то время («ведь нас на встрече так много!»). 

Чтобы совещание было эффективным, нужно осознанно подходить к определению его состава. Если кто-то не влияет на решение или работа этого «кого-то» не подпадает под влияние этого решения – его не стоит звать. 

Смешение форматов

Попытка одновременно обсудить стратегию, решить текущие проблемы и «поднять боевой дух» всегда заканчивается потерей фокуса. Каждая встреча должна быть направлена на одну глобальную цель (о них мы ещё поговорим далее). 

А ещё каждый тип встречи нуждается в собственном формате. Например, стратегическая сессия – отдельное длительное мероприятие, требующее серьёзной подготовки; встреча для решения оперативных задач – короткая и чёткая. 

Отсутствие модерации

Совещание без ведущего быстро скатывается в хаотичную дискуссию. Кто громче, напористее или властнее – тот и главный. Но это не про результат. Опыт фасилитации показывает: даже для небольшой встречи на 5-7 человек нужен модератор, который фиксирует время, не позволяет отклоняться от повестки, следит, чтобы все участники были услышаны. 

Нет фиксации решений

Даже если удалось о чём-то договориться, без фиксации решений через неделю никто не помнит деталей. Далее возникает бесконечное дежавю: обсуждаются те же вопросы, возникают те же проблемы. Чтобы этого избежать, важно завершать встречу конкретикой: кто и что делает, в какие сроки, какой результат ожидается. 

Разбор полётов

Популярный, но разрушительный приём – разбирать ошибки сотрудников прямо на совещании. Может показаться, что это полезно для дисциплины. Однако публичное обсуждение неудач убивает доверие, вызывает страх и снижает продуктивность всей группы. Публично можно и нужно хвалить. Ошибки и зоны роста эффективнее и уважительнее обсуждать лично. 

У каждой встречи своя цель. Проблема в том, что часто эти цели чётко не сформулированы. Чтобы совещания работали, нужно понимание – разные типы встреч решают разные задачи, и они не заменяют друг друга. Разберёмся, какие бывают основные типы совещаний и их цели. 

Оперативные совещания 

Ежедневные или еженедельные обсуждения текущих задач, возможных проблем и ограничений, путей их преодоления. Могут проходить в формате мозговых штурмов, разбора проблем. Цель – вытащить на поверхность разные точки зрения и прийти к рабочему варианту. 

Например: «Как поднять продажи в регионе», «Почему срываются сроки проекта», «Как организовать новый склад». Также это могут быть решения срочных проблем: «Поставщик резко сократил поставки из-за форс-мажора, нужно решить, где теперь покупать материалы». 

На оперативной встрече участники могут отследить прогресс решения задач, которые были поставлены на прошлой оперативной встрече. Обычно это короткий формат (15-45 минут), с узким кругом участников. Для таких встреч особенно важно заблаговременного анонсировать повестку (при возможности, если вопрос не «горящий»), которая будет обсуждаться – предложить решение «здесь и сейчас» бывает сложно, нужна подготовка. 

Информационные совещания 

Обычно проводятся раз в месяц. Проходят в формате «один говорит – остальные слушают». Иногда «говорящих» может быть двое или трое. Здесь руководитель или руководители озвучивают результаты по ключевым проектам, текущие приоритеты компании, изменениям в продукте и процессах, итоги месяца. 

Такая встреча не предназначена для обсуждений и креатива. Её цель – чтобы все получили одинаковую картину текущей бизнес-реальности. Если в компании нет практики централизованного информирования сотрудников, люди начинают опираться на слухи и домыслы. В итоге решения принимаются на основании разрозненных данных и догадок, без понимания текущего состояния компании, приоритетов, проблем и перспектив, ожидаемых событий. 

Совещания-координации 

Это совещания, на которых встречаются руководители разных подразделений. Здесь они могут синхронизироваться по ресурсам, срокам и планам. Например, маркетинг озвучивает цифры по лидам, производство говорит о мощностях, HR – о возможностях найма. 

Без такой стыковки возникают узкие места в бизнесе, и компания теряет эффективность: продаж больше, чем может обработать производство, людей не хватает. Или, наоборот – цех стоит без загрузки. 

Стратегические. Как правило, это стратегические сессии. Организуются один-два раза в год. Стратсессия – мероприятие для обсуждения долгосрочных целей, изменений на рынке, планов развития. Здесь уместны различные фасилитационные методы: работа в малых группах, мозговые штурмы, построение карт (mind map), поляризация мнений, исследования. 

Проектные совещания 

Стартовые, контрольные и итоговые встречи по конкретным инициативам. Цель – согласовать этапы, ресурсы, зоны ответственности, отчитаться о статусах задач и этапов, обсудить риски и варианты их предупреждения или устранения. Обычно проводятся в малых группах, в которые могут входить ответственные за проект представители, часто из разных отделов. 

Акцент здесь на конкретном проекте, а не на решении любых оперативных задач. Популярный формат в проектных организациях, а также при реализации внутренних проектов. 

Идеологические совещания 

Это встречи, на которых спикер объединяет и заряжает команду. Помогают сформировать и поддерживать корпоративную культуру. Могут быть обособленной частью стратегической сессии, но однозначно не должны смешиваться с оперативными совещаниями. 

При чётком разведении форматов люди понимают, зачем собрались, и не ждут от встречи того, чего она не может дать. 

Это моя версия пошаговой инструкции, которая позволит сделать совещания системными. 

Разделить встречи по типам

Ключевое правило: у каждой встречи должна быть одна глобальная цель. В системе, где чётко определены типы встреч и их цели, происходит следующее: 

• информация доходит до всех без искажений;

• проблемы решаются коллективно, а не откладываются «на потом»;

• ресурсы и планы синхронизированы, разные отделы работают над тем, чтобы двигаться в общем для бизнеса направлении, а не тянуть одеяло на себя. 

Готовиться к совещанию 

Практика показывает, что этот этап часто игнорируют (за исключением стратегических сессий). Хотя подготовка, во-первых, помогает увеличить полезное время совещания благодаря отсутствию необходимости погружения в контекст. Во-вторых, позволяет участникам подумать заранее над гипотезами, которые они хотят предложить, и проблемами, которые необходимо обсудить. 

Качественная подготовка включает в себя: 

• Формирование повестки. Формулируется заранее и рассылается участникам не позднее чем за день. Хорошая повестка – это чёткий, пусть и тезисный набор вопросов для обсуждения.
  
  

• Определение состава участников. Важно пригласить тех, кто может повлиять на решение, или тех, кто будет связан с его исполнением и у кого могут возникнуть вопросы или комментарии. Остальные получат итоги в рассылке или в CRM-системе.
  
  

• Рассылку материалов. Если в ходе обсуждения нужно обсудить отчёты, презентации или варианты решений, они должны быть у участников заранее. Чтобы на встрече не тратить время на чтение и разбор схем, таблиц и диаграмм.
  
  

• Определение ролей. Необходимо заранее назначить модератора – того, кто фиксирует договорённости, помогает не отвлекаться на несвязанные с темой вопросы, озвучивает очерёдность докладчиков. 

Качественно управлять совещанием

То, как проходит встреча, определяет её результат. Для этого важно соблюдать нескольких условий: 

• Наличие модератора. Это ключевая фигура совещаний. Для масштабных совещаний и стратегических сессий, как правило, должен быть отдельный человек – ассистент, секретарь, администратор или приглашённый эксперт. Во время небольших встреч эту функцию может взять на себя руководитель. Задача модератора – удерживать повестку, следить за таймингом, структурировать обсуждение.
  
  

• Соблюдение таймингов. Каждому вопросу отводится фиксированное время. Важно не только начать, но и закончить вовремя – уважение к календарю сотрудников напрямую влияет на их отношение к встречам.
  
  

• Фиксация решений. Формат может быть разным: протокол, задачи в таск-трекере, записи в CRM. Но принцип один: в конце встречи участники должны видеть список задач с ответственными и сроками. 

После совещания

Совещание не заканчивается с его формальным завершением. Оно продолжается в реализации решений. Для этого необходимо: 

• Подводить итоги. На следующем совещании, касающемся темы решения, необходимо обязательно возвращаться к списку договорённостей: что сделано, какие есть препятствия, что нужно изменить.
  
  

• Отслеживать промежуточный статус исполнения. Не всегда достаточно отслеживать статус от совещания к совещанию. Для некоторых задач и с некоторыми сотрудниками необходим и промежуточный контроль. 

Компании, которые доводят этот цикл до автоматизма, быстро начинают видеть положительный эффект:

• повышение удовлетворённости совещаниями у команды;

• уменьшение управленческого хаоса;

• увеличение скорости реализации задач и принятия решений;

• повышение ответственности.

Ещё несколько важных моментов, которые не относятся к части регламентов, классификаций и процесса организации встреч. Но которые также необходимо учитывать при построении системы совещаний. 

Атмосфера доверия и психологическая безопасность 

Идеальная повестка и жёсткая модерация не спасут совещание, если его участники боятся высказываться открыто. В компаниях с «культурой страха» совещания превращаются в театр одного актёра: начальник вещает, остальные кивают. Но ценность совещания раскрывается, только когда сотрудники не боятся поднимать неудобные вопросы, предлагать решения, озвучивать и отстаивать свою точку зрения. Конечно – конструктивно и по существу. 

Именно ключевой руководитель, на которого все смотрят, своими действиями может задать продуктивный настрой: 

• не перебивать участников и давать высказаться каждому (в рамках темы совещания);

• благодарить за обратную связь, даже если она неудобна;

• серьёзно относиться к идеям, корректно отклоняя их, если они неуместны;

• публично обсуждать успехи, а ошибки разбирать тет-а-тет. 

Когда есть доверие – появляются идеи и рождаются решения. В противном случае совещание превращается в имитацию диалога. 

Умение отменять ненужные совещания 

Чтобы построить сильную систему встреч, нужно уметь их… не проводить. Если вопрос можно закрыть письмом, задачей в таск-трекере или короткой синхронизацией «один на один» – собирать совещание не обязательно.

Это не касается совещаний, встроенных в систему. Речь в основном о ситуативных встречах по отдельным вопросам. Прежде чем назначить такую встречу, важно задать себе вопросы: 

• Что именно должно быть решено?

• Можно ли сделать это асинхронно (почта, чат, CRM)? 

И принимать решение на основании этих ответов. В результате вы сэкономите время и увеличите ценность тех совещаний, которые действительно необходимы. В культуре, при которой собрания назначаются только тогда, когда они действительно нужны, каждое из них воспринимается как ценность. 

Совещания могут быть как пожирателем времени, так и мощным инструментом управления. Всё зависит от того, выстроена ли система. 

Опыт компаний, в которых была внедрена система совещаний, показывает, что положительный эффект приходит быстро. Сотрудники меньше жалуются на «болтовню», руководители достовернее понимают картину бизнеса, решения принимаются оперативно, становится легче контролировать исполнение. 

Статья опубликована в корпоративном блоге компании «Корада»

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
biz360