Объединить ресурсы: как построить бизнес в партнёрстве и не угробить общее дело

Вести бизнес в партнёрстве во многих случаях эффективнее, чем в одиночку. Двое-трое профессионалов дополняют друг друга своим опытом, компетенциями, связями или финансами. Объединившись, партнёры могут быстрее привести бизнес к поставленной цели. В теории всё достаточно просто, но на практике в совместном управлении компанией есть множество подводных камней. О том, как минимизировать риски при партнёрстве бизнесе, порталу Biz360.ru рассказал предприниматель и инвестор Константин Перминов.

Входить в бизнес-партнёрство важно на основе взаимной симпатии – без этого никак. Однако этого недостаточно – к человеку нужно хорошенько присмотреться и собрать о нём информацию. Об имидже потенциального партнёра можно узнать в интернете, о репутации – в неформальной беседе с бывшими и нынешними партнёрами, коллегами и клиентами. 

Наблюдайте за человеком в личной коммуникации и углубляйте её. Выделите на знакомство друг с другом не менее 50 часов в формальных и неформальных плоскостях. Посмотрите, как человек общается в разных ситуациях. 

Помечтайте о миссии нового бизнеса и его успехе в денежном эквиваленте. Совпадаете ли вы в видении будущего, видите ли вы друг друга в нём? Определите и проговорите цель и миссию партнёрства: ради чего мы вместе? 

Обратите внимание на картину мира визави, а также на то, насколько схож ценностный подход. Не обязательно, чтобы он был одинаков. Главное, чтобы там не было противоречий. Иначе одному из партнёров придется сильно подстраиваться и изменять своим принципам – это неоднозначный вариант. 

На этой стадии желательно проверить кандидата в партнёры в чём-то малом. Например, «потерять» бумажник и посмотреть, будет ли он искать вместе или займётся своими делами. Закажите не то блюдо в ресторане, пока он вышел, и проанализируйте, как он будет договариваться и решать конфликт. Это, безусловно, провокативные техники – не забывайте об этике. Возможно, жизнь сама подбросит ситуации для проверки. 

Если первоначальный этап общения оставил положительные впечатления, запланируйте более длительное время вместе: поездку или выходные с семьями. Более тесное общение обогатит понимание личности потенциального партнёра. Что представляют собой его близкие: супруг(а), дети? Семья отражает человека, ведь брак – это тоже партнёрство. Учитывает ли он интересы родных. Тонкие моменты подскажут, это человек отдающий, обменивающийся, или он преимущественно только потребляет. 

Поход или сплав по реке также покажут суть человека, его действия в критической ситуации. 

Ещё один эффективный инструмент для сверки ценностей и картины мира – инструкция о себе. Это текст о том, кто есть я, каковы мои принципы, правила, кем я себя вижу и куда я стремлюсь, какая моя цель, что я терплю, что я не терплю, что мне больше всего нравится, чего я хочу избежать. Опишите 10-15 сфер, связанных с работой, бизнесом, семьёй, спортом, саморазвитием. Попросите партнёра прочитать и откликнуться, возможно – написать свою инструкцию. 

Когда партнёр зарекомендовал себя с лучшей стороны, пора обсуждать детали партнёрства. Для начала важно обозначить роли каждого: соуправляющий, инвестор, смарт-инвестор, который участвует не только деньгами, но и помогает добиваться цели за счёт своих связей, знаний и компетенций. 

Участие инвестора легко зафиксировать в денежном эквиваленте. Гораздо сложнее учесть нематериальный вклад, который не менее ценен. 

Многие партнёрства формируются за счёт страха одного из участников. Сотрудничество нужно, чтобы страх минимизировать – и тогда новый бизнес становится возможен в принципе. Однако по мере роста бизнеса, вклад «смелого» партнёра зачастую забывается и обесценивается. Поэтому очень важно на входе зафиксировать, с какими ресурсами и возможностями партнеры заходят в бизнес. Психологическая устойчивость – один из них. 

Другой распространённый актив – связи, их нужно уметь оценить и оцифровать. Чтобы они появились, человек проделал определённую работу. Бизнес может состояться благодаря репутации одного из партнёров – это тоже значимый актив, который имеет стоимость. Большим плюсом будет наличие у одного из партнёров выстроенной инфраструктуры – это твёрдая точка для входа в рынок. 

Время, вложенное партнёрами в бизнес– тоже ресурс. Один из партнёров надеется, что коллега отдаст бизнесу столько же времени. Однако второй, например, серийный предприниматель, столько времени посвятить не сможет. И это тоже важно обсудить и зафиксировать. 

Очень важно качественно договориться о том, какую функцию каждый участник выполняет в командной, партнёрской работе. Одни хороши в генерации идей, другие имеют стратегическое видение, третьи привыкли действовать. Всё это может вызвать конфликты взаимодействия, которые возникают из-за завышенных ожиданий в отношении друг друга. 

Лучше понять друг друга на входе позволит тест командных ролей Белбина. Также полезными будут тест Гэллопа для выявления талантов и определения профиля лидерства, и MBTI-тест, который описывает тип личности. Например, команде из интровертов будет сложно найти человека для выступлений и публичного представления компании. В идеале, партнёрам важно взаимодополнять друг друга и по функциям, и по мышлению. 

При обсуждении партнёрства, нужно проговорить и достигнуть договорённости по многим другим важным деталям: 

• Срок партнёрства. В отличие от бессрочного партнёрства, конкретный срок мобилизует и ускоряет продвижение участников к цели. 
  
  

• Выход из партнёрства. Надоело, устал, хочет выйти досрочно. Для таких ситуаций можно предусмотреть штраф за досрочный выход из партнёрства – этот приём называется «удержание вредом». Доля учредителя, досрочно покидающего бизнес, обесценивается, уменьшается наполовину или передаётся новому партнёру. Выход из партнёрства бывает и принудительным. 
  
  

• Новые партнеры: готовы ли партнёры вовлекать в дело других участников и для чего. 
  
  

• Принятие решений: какие вопросы должны решаться единогласно, какие – большинством голосов. 
  
  

• Расширение бизнеса. Дело идёт успешно, и один из партнёров решает открыть новое направление. Второй партнёр будет участвовать по умолчанию, или направление выделят в отдельный бизнес, который принадлежит одному человеку? 
  
  

• Эксклюзивность. Что именно является бизнесом: товары, услуги, продажи, сервисная часть? Однозначное определение позволит избежать конфликта интересов в дальнейшем. Далее можно договориться, что партнёры не создают параллельные проекты в рамках неконкуренции в обозначенных границах. 
  
  

• Участие в других бизнесах. Могут или не могут учредители заниматься бизнесом в другой сфере, пока действует текущее партнёрство? Это также сильно влияет на вовлечённость. 
  
  

• Зоны ответственности партнёров. Конфетно-букетный период заканчивается, рутина остаётся. Лучше прописать зоны ответственности участников в обычном договоре, затем – подготовить партнёрский договор или корпоративное соглашение. Важно учесть запрет на дублирование полномочий: один человек не может выполнять функцию другого.
  
  

• Дивиденды и привязка к KPI: что партнёры будут делать, достигнув определённых параметров по выручке, прибыли? Один партнёр захочет вывести деньги на покупку квартиры, второй – инвестировать в развитие бизнеса, потому что жильё у него уже есть. Стоит обговорить, до каких показателей партнёры живут «на зарплату» и реинвестируют остальное, и с какого момента платят себе дивиденды. 
  
  

• Капитализация, пополнение оборотных средств. Кто будет дофинансировать компанию в случае необходимости – только инвестор или оба партнёра? 
  
  

• Генеральный директор. Будут ли партнёры вводить наёмного управленца и когда? Кто его выберет? 
  
  

• Родственники в найме. Допустимы ли сотрудники из семьи? Может быть, да, но они не должны работать под прямой директивой учредителя-родственника. 
  
  

• Обязательство информировать о рисках. Случается, что один из партнёров видит риск или получил информацию о нём – необходимо обязательно уведомить вторую сторону. 
  
  

• Форс-мажор. Что делать, если экстренная ситуация коснётся одного из учредителей: экстренная необходимость уехать за рубеж, развод, болезнь, смерть. Сможет ли второй партнёр в один момент взять на себя полное принятие решений и выкупить долю по приоритету? Будет ли претендовать на часть доли экс-супруга после развода? Будет ли наследовать долю умершего вдова и дети, и как с ними вести переговоры? Всё это надо проговорить и зафиксировать юридически, в том числе, в партнёрском и брачном договоре. 

По мере роста бизнеса и изменения внешней ситуации понадобиться обновлять договорённости. Можно предусмотреть регулярные ежеквартальные встречи партнёров. 

Не секрет, что в партнёрствах случаются недопонимания и конфликты. Можно ввести правило открытого диалога: стороны договариваются, что при возникновении конфликтов в любом случае встречаются каждый понедельник в 18:00. Если этот инструмент не даст результатов, можно предусмотреть привлечение медиатора и договориться о том, кто будет его оплачивать. 

Наконец, может возникнуть ситуация непреодолимого конфликта. Тогда одному из учредителей придётся продать долю другому. Для этого существуют разные инструменты, например, голландский аукцион (игра по выкупу доли на понижение) или техасская перестрелка (игра по выкупу доли на повышение). В партнёрском соглашении стоит прописать желательный сценарий выхода из конфликта.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
biz360