«Обсуждаем результаты, а не личность»: как давать обратную связь сотрудникам, чтобы не подорвать их мотивацию

Идеальных сотрудников не бывает – каждый рано или поздно совершает ошибки в своей работе. И руководитель может отреагировать на это так, что специалист на следующий день напишет заявление об уходе. А может выстроить беседу, после которой сотрудник поймёт причину факапа и сам предложит способы устранения таких ситуаций. О том, как выстраивать конструктивный диалог и честно обсуждать с сотрудниками результаты их деятельности, порталу Biz360.ru рассказал основатель компании «Корада» Алексей Бояршинов.

Распространённая, вне зависимости от сферы бизнеса и масштабов компании, ситуация. Руководитель публично устраивает сотруднику «разнос». На следующий день тот пишет заявление об увольнении. И причина не в самой критике – к негативной оценке своей работы многие относятся спокойно, если она справедлива. Проблема в том, что всё произошло публично, при коллегах. 

Человека фактически выставили в унизительном свете перед командой, с которой ему ещё предстоит работать. В этой компании нет выстроенной системы обратной связи между руководителями и подчинёнными, что и приводит к таким инцидентам. 

Обратная связь в бизнесе выполняет одну ключевую функцию – дать оценку действиям сотрудника. Но она может касаться разных аспектов его деятельности. 

1. Выполнение рабочих обязанностей. У собственника или руководителя всегда есть идеальная картина – представление о том, как сотрудник должен выполнять свою работу. И обратная связь необходима, чтобы показать человеку, где его работа отклоняется от этой идеальной картины – или, наоборот, подтвердить, что всё сделано правильно. 
   
   Например, по правилам компании сотрудник обязан сразу заносить клиентов в CRM, но он периодически этого не делает, из-за чего контакты теряются. Руководитель может обсудить эту ситуацию. Во время разговора с сотрудником он спросит, что именно пошло не так и почему, а также предложит, что делать в будущем для выполнения рабочих требований. 
   
   

2. Реакция на ситуацию (ситуативная обратная связь). Произошло событие, требующее оценки или комментария руководителя. 
   
   

3. Движение по персональной траектории развития (развивающая обратная связь). У сотрудников есть цели и планы развития. Регулярные комментарии от руководителя позволяют человеку понять, в правильном ли направлении он движется, осваивает ли новые компетенции, готов ли к следующей должности, что еще нужно изучить, «прокачать». 

Таким образом, для сотрудника обратная связь – инструмент роста и развития. Для бизнеса же это способ поддерживать единые стандарты работы, те самые идеальные картины процессов, которые видит собственник или руководство. 

Обратная связь должна быть регулярной. Плановые, регулярные встречи играют большую роль. Они делают коммуникацию с руководителем нормой и снижают уровень стресса от предстоящего разговора. Ведь сотрудник знает, что обратная связь – это не «внезапный вызов на ковёр», а естественная часть работы. Он заранее готов к обсуждению и воспринимает его спокойнее. 

Классическое правило общения руководителя с подчинёнными хорошо известно: хвалить публично, критиковать – только лично. Это универсальная основа, от которой лучше не отходить. 

При этом сама форма подачи обратной связи зависит от руководителя, компании и конкретного сотрудника. Молодым специалистам чаще нужна более бережная, поддерживающая коммуникация. Это связано не только с их опытом, но и с особенностями поколения. Зуммеров легко «спугнуть», поэтому важна форма подачи любой информации. 

Кроме того, есть различия между новичками и теми, кто уже давно работает в компании. На старте у сотрудника гораздо больше отклонений от идеальной картины их деятельности, поэтому обратную связь им нужно давать чаще. Опытному сотруднику, знающему правила и технологию, зачастую требуется меньше корректировок от руководителя – у него будет больше развивающей обратной связи, нацеленной на дальнейшее профессиональное или карьерное продвижение. 

Существует два важных принципа, которые стоит знать любому начальнику: 

• Важно помнить (и при необходимости проговаривать в начале встречи), что обратная связь адресована не человеку, а его действиям. Мы обсуждаем результаты, а не личность.
  
  

• Если есть возможность, стоит начинать общение с позитива. Отметить старания, прогресс, отдельные сильные стороны человека, и только после этого перейти к проблемам. Это снижает уровень стресса и помогает воспринимать разговор конструктивно. 

С учётом этих правил начало диалога может выглядеть примерно так: «Вижу, что ты активно работал в этом месяце, делал хорошие звонки, подготовил качественные коммерческие предложения. Это очень круто, ты молодец. Однако при этом продаж было очень мало. Давай разберёмся, почему так произошло, и что нужно сделать, чтобы продажи выросли». 

Некоторые руководители боятся давать обратную связь из-за опасений, что честный разговор «убьёт мотивацию». Этот страх понятен, но он обычно связан с отсутствием навыка. Как и в любой другой управленческой практике, здесь помогает обучение: литература, методики, разбор кейсов. Когда руководитель понимает, как правильно строить разговор, страх исчезает. 

Стоит учитывать, что есть люди, которые в принципе не умеют воспринимать обратную связь. Причём это проявляется не только на работе, но и в личной жизни. Для одних замечание – это стимул скорректировать поведение, для других – сигнал угрозы и вторжения в личные границы. 

И здесь возникает вопрос: нужен ли в команде человек, который не способен адекватно воспринимать обратную связь? Ведь в любой работе она неизбежна. Отсутствие обратной связи практически никогда не приводит к улучшению. Если сотруднику не сказать о проблеме, шансы, что он сам исправится, крайне низкие. Поэтому обратную связь однозначно нужно давать, но делать это корректно. 

Обычно во время разговора руководитель делится своим видением идеальной картины того, как должен работать сотрудник, и фиксирует отклонения от неё. Но причины отклонений могут быть разными: 

• Сотрудник мог просто не знать правил или ожиданий – той самой идеальной картины.

• Могли возникнуть реальные внешние препятствия, которые можно устранить.

• Сотрудник мог сознательно отойти от стандартов, но из рациональных соображений, которые реально улучшили результат. И он изложит их в ходе диалога. 

Поэтому важно слушать и обсуждать. В идеале, и решение об исправлении ситуации должно исходить от самого сотрудника. Это повышает его вовлечённость и ответственность. Руководитель же направляет разговор вопросом: «Что ты предлагаешь сделать, чтобы это больше не повторялось?» 

Для конструктивного общения критически важно, чтобы у сотрудника в голове была чёткая идеальная картина. Если правила и ожидания описаны заранее, сотруднику сложно увильнуть от них. 

Простой пример: менеджер по продажам обязан вносить сделки в CRM. Он этого не сделал. Факт зафиксирован. Объяснения могут быть разные: заболел, не успел, забыл. Но оправдать само отклонение уже невозможно – оно зафиксировано. А значит, разговор идёт не о том, «был ли факт», а о том, что мешает соблюдать правила. 

Без чёткой картины того, как должен работать человек, руководитель действительно рискует попасть в манипуляции – сотрудник может запутывать его или «переводить стрелки». 

Если речь про командную работу, то и в ней должна быть своя идеальная картина, которая включает правила взаимодействия. Если программист получает от аналитика некорректное техзадание, но всё равно берётся за работу, вместо того чтобы вовремя уточнить детали – ответственность на нём. Он сознательно начал делать задачу, зная, что требования некачественные. И здесь должна быть прописана ответственность всех участников процесса, чтобы они не могли переложить вину друг на друга. В командных проектах путаница и взаимные обвинения возникают там, где нет прописанных правил. Когда они есть, каждый понимает свою зону ответственности. 

Что касается фиксации договорённостей – всё зависит от культуры компании и привычек самого руководителя. Кто-то ведёт заметки на бумаге, кто-то фиксирует задачи в корпоративной системе, кто-то ограничивается устными договорённостями. 

Популярный действенный инструмент – это короткое письмо с фиксацией результатов встречи. Мы в «Кораде» в своей практике используем таблицу для фиксации обратной связи: когда давалась, по какому поводу, какие договорённости достигнуты. Туда же попадают вопросы и ситуации, которые ещё только предстоит обсудить. Это помогает видеть динамику и возвращаться к обсуждаемым ситуациям без повторения одних и тех же диалогов. 

Если в процессе обсуждения стало очевидно, что проблема возникла из-за неполного или неточного описания идеальной картины – руководитель обязан отреагировать. Это может быть дополнение инструкции, корректировка регламента, новая памятка для сотрудников. Таким образом, мы не только работаем с конкретной ошибкой, но и устраняем саму причину её возникновения. 

Если отклонение от ожидаемого рабочего поведения выявлено, а реакция руководителя ограничивается лишь словами, без последующего контроля, – это подаёт сигнал сотруднику: «Правила можно нарушать без последствий». 

После найденного отклонения, и принятых решений об исправлении ситуации, нужно усиливать контроль, особенно если до этого он был формальным или отсутствовал. При этом важно понимать разницу между регулярным и навязчивым контролем. Регулярный – это системное отслеживание, встроенное в управленческие процессы. Навязчивый – это постоянные проверки ради проверки. 

Чаще всего руководители ошибаются, делая прямо противоположное тому, что считается правильным. Самые типичные ошибки: 

• Публичная критика. Все знают правило «не ругай публично», но в реальности нарушают его чаще всего. Особенно когда у руководителя «накипело», и хочется прямо здесь и сейчас устроить разнос. Это разрушает команду. При этом страдает не только тот, кому «досталось». У других сотрудников также появляется страх «стать следующим».
  
  

• Переход на личности. Обсуждать нужно не человека, а результат его работы. Формулировка «ты плохой сотрудник» всегда будет ошибкой. Гораздо конструктивнее: «В твоих отчётах есть ошибки, нужно работать над тем, чтобы их не было».
  
  

• Сравнение людей, а не результатов. Фразы вроде «Посмотри, как делает Петя, а ты?» почти всегда вызывают сопротивление и снижают мотивацию.
  
  

• Отсутствие идеальной картины ожиданий от сотрудника. Бывает и так, что руководитель сам не знает, что именно он считает правильным. В результате обратная связь звучит как «всё не так», без конкретики и ориентиров. Или ещё хуже – идеальная картина меняется в зависимости от настроения. Это обесценивает любую обратную связь и делает работу непредсказуемой. 

Я неоднократно видел, как системная обратная связь меняла поведение сотрудников: ошибки прекращались, люди начинали работать увереннее и эффективнее. Иногда достаточно и одного точного комментария, чтобы сотрудник перестроил подход и значительно улучшил результат. Главное – придерживаться принципов эффективной обратной связи, о которых мы говорили выше.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
biz360