В условиях повсеместного перехода на удалённую работу, привлечение и онбординг (адаптация) новых сотрудников превратилась в серьёзный вызов для бизнеса. Как сделать так, чтобы первая неделя работы не стала последней для новичка? В этой статье для портала Biz360.ru Евгения Кудрина, эксперт в области HR-технологий, делится своим опытом и ценными инсайтами о том, как построить систему онбординга на удалёнке, которая поможет новому сотруднику быстро влиться в коллектив, овладеть необходимыми навыками и почувствовать себя частью команды.
Евгения Кудрина – предприниматель из Москвы, основатель центра HR Hub. Эксперт в области трудового права, бизнес-трекер с 12-летним опытом практической работы в HR-индустрии. HR Hub сотрудничает более чем с 300 компаниями в России и за рубежом.
Удалённая работа – это уже не временная мера, а новая реальность для многих компаний. И, как следствие, HR-отделы таких компаний переживают кардинальную трансформацию, переходя от традиционных моделей онбординга к инновационным, учитывающим специфику дистанционной работы.
Раньше онбординг представлял собой «ритуальное» знакомство с компанией, коллегами, функционалом. Сегодня же качественный онбординг на удалёнке – это продуманный и индивидуальный подход, целью которого является создание чувства принадлежности к команде и помощь в быстрой адаптации к новой среде.
И в этом контексте компаниям следует уделять внимание не только внедрению цифровых технологий, но и развитию новой рабочей культуры, необходимой для эффективного использования этих технологий.
Отсутствие физического контакта между сотрудниками усложняет процесс формирования доверия и чувства принадлежности к команде. В традиционной офисной среде неформальные взаимодействия, случайные встречи в коридорах или возле кулера, совместные обеды – всё это играло важную роль в установлении тесных связей и формировании прочного командного духа.
В виртуальной среде эти спонтанные взаимодействия отсутствуют, что делает строительство доверия более сложным и требует осознанных усилий от HR-специалистов и руководителей.
Казалось бы, HR-специалистам просто требуется создать условия, способствующие установлению доверительных отношений в виртуальной среде. Но всё не так просто: переход к повсеместной удалённой работе поставил перед HR-специалистами вызов, который не может быть решён просто «переносом» традиционных методов онбординга в виртуальное пространство.
Сегодня существует шесть наиболее распространённых моделей удалённой работы, специфику которых необходимо учитывать при построении стратегии цифровой трансформации.
I. Асинхронная удалённая работа
Такая модель характеризуется отсутствием необходимости синхронного взаимодействия между сотрудниками. Коммуникация происходит через электронную почту, мессенджеры и другие асинхронные инструменты. Асинхронная удалённая работа лучше всего подходит для команд, работающих над независимыми проектами или требующими минимального взаимодействия в режиме реального времени.
Онбординг для сотрудников, работающих в таком режиме, должен быть максимально структурированным и предоставлять доступ к необходимой информации в формате, доступном в любое время. Важно создать чёткие и доступные инструкции и регламенты, а также обеспечить лёгкий доступ к необходимым инструментам и ресурсам.
Особое внимание следует уделять развитию эффективной коммуникации. Для этого необходимо установить чёткие правила общения и стандарты реагирования на запросы. Также важно обеспечить постоянную доступность менеджера для решения возникающих вопросов и регулярно проводить онлайн-встречи для обсуждения прогресса и получения обратной связи.
Кроме того, в рамках этой модели крайне важно поддерживать чувство принадлежности к команде, несмотря на отсутствие регулярного общения. Для этого можно использовать онлайн-платформы для обмена информацией, организовывать виртуальные события и командные игры, а также стимулировать неформальное взаимодействие в онлайн-чатах.
В моей практике был кейс с международной компанией, предоставляющей услуги онлайн-образования. Команда разработчиков курсов работала распределённо по всему миру и преимущественно в асинхронном режиме, взаимодействуя через электронную почту, мессенджеры, task-трекеры и специализированные платформы для совместной разработки образовательных материалов. Компания столкнулась с проблемой длительного периода адаптации новых разработчиков, что негативно сказывалось на дедлайнах запуска новых курсов. Новички испытывали трудности в понимании сложной структуры компании, внутренних процессов и специфики работы с распределённой командой в разных часовых поясах.
Для решения этой проблемы мы создали комплексную программу адаптации новых сотрудников, полностью основанную на асинхронной коммуникации. Интерактивное руководство для новичков включало базовые сведения о миссии, ценностях, оргструктуре и ключевых сотрудниках, а также детальное описание особенностей работы в распределённой команде. Оно подробно рассматривало принципы асинхронной коммуникации, эффективные стратегии взаимодействия с коллегами из разных часовых поясов, инструменты и лучшие практики для удалённого сотрудничества. Интерактивность руководства достигалась за счёт видеопрезентаций от руководителей и ключевых сотрудников, интерактивных тестов для самопроверки и ссылок на дополнительные ресурсы.
Чтобы улучшить взаимодействие между сотрудниками, был создан асинхронный форум для обсуждения рабочих моментов, обмена идеями и получения поддержки. Форум был разделён на темы, что облегчало навигацию. Кроме того, для привлечения сотрудников к активному участию в дискуссиях была использована система геймификации.
Внедрение программы принесло впечатляющие результаты: период адаптации сократился на 38%, а уровень удовлетворённости новых сотрудников процессом онбординга вырос на 45%. Кроме того, скорость запуска новых курсов увеличилась на 12%.
II. Синхронная удалённая работа
Синхронная удалённая работа предполагает регулярные онлайн-встречи, видеоконференции и совместную работу в режиме реального времени. Такая модель подходит для команд, работающих над сложными проектами, требующими постоянного обмена информацией и принятия решений.
Онбординг для сотрудников, работающих в синхронном режиме, должен быть направлен на быструю интеграцию в команду и освоение инструментов для онлайн-коммуникации. Предоставьте новому сотруднику доступ ко всем необходимым каналам связи (корпоративные мессенджеры, платформы для видеоконференций, email) и проведите обучение по их использованию. Важно создать подробную инструкцию по использованию каждого инструмента, включая ответы на часто задаваемые вопросы. Убедитесь, что у нового сотрудника есть необходимое оборудование (гарнитура, веб-камера) и стабильное интернет-соединение для участия в онлайн-встречах.
Формирование чувства принадлежности к команде играет важную роль в успешной адаптации. Организуйте серию вводных онлайн-встреч с коллегами и руководителем. Это позволит новому сотруднику познакомиться с командой, узнать о ролях и обязанностях её членов, а также задать интересующие вопросы. Проводите регулярные онлайн-встречи команды для обсуждения текущих задач, планов и обмена информацией. Создайте онлайн-пространство для неформального общения (например, чат в мессенджере), где сотрудники могут общаться на разные темы, делиться новостями и поддерживать друг друга. Организуйте виртуальные тимбилдинги и неформальные онлайн-мероприятия для сплочения команды.
Чёткое определение целей и ожиданий – ещё один ключевой аспект онбординга. Разработайте детальное описание должностных обязанностей с указанием ключевых задач, ожидаемых результатов и критериев оценки эффективности. Составьте индивидуальный план адаптации для нового сотрудника с чётко определёнными целями на первые 30, 60 и 90 дней. Проводите регулярные онлайн-встречи с руководителем для обсуждения прогресса, обратной связи и постановки новых задач.
Наконец, не забывайте о важности наставничества. Назначьте новому сотруднику опытного наставника (buddy) из числа коллег, который поможет ему освоиться в компании, ответит на вопросы и окажет поддержку. Проводите регулярные онлайн-встречи наставника с новым сотрудником для обсуждения рабочих вопросов и адаптации к команде.
Однажды мы работали с логистической компанией, которая полностью перешла на удалённый формат работы и столкнулась с проблемой высокой текучести кадров среди новых сотрудников. До 30% новичков покидали компанию в первые два месяца, что было связано с недостаточной вовлечённостью и сложностями адаптации к удалённому формату работы. Они чувствовали себя изолированными, не понимали ценностей компании и часто оставались без должной поддержки.
Для решения этой проблемы мы внедрили программу удалённого онбординга с акцентом на вовлечение и интеграцию новых сотрудников в команду. Мы разработали детальное описание всех должностей с чёткими ожиданиями, включая контекст работы, ключевые задачи и важные коммуникационные каналы. В описания были включены практические кейсы с различными вариантами решения возможных проблем и объяснениями верных подходов. Мы создали индивидуальные чек-листы для каждого нового сотрудника с персонализированным планом работы на первые три месяца, включая чётко описанные SMART-цели. Чек-листы содержали все необходимые инструменты, ссылки, доступы и контактные данные коллег.
Для социальной интеграции мы ввели бадди-систему, где опытный сотрудник помогал новичку в профессиональной и социальной адаптации. Мы проводили еженедельные онлайн-встречи с руководителем и бадди для обсуждения прогресса, обратной связи и постановки новых целей. Кроме того, мы организовывали ежемесячные онлайн-мероприятия для сплочения команды, где подводились итоги месяца, отмечались успехи сотрудников, представлялись новые члены команды и демонстрировалась взаимосвязь между индивидуальными результатами и общим успехом компании.
В результате через год после внедрения программы текучесть кадров среди новых сотрудников сократилась до 12%. Удовлетворённость новичков адаптацией выросла на 32%, а производительность в первый месяц работы увеличилась на 27%.
III. Гибридно-гибкая модель работы
Сочетает в себе элементы синхронной и асинхронной работы. Сотрудники могут работать как в офисе, так и удалённо, выбирая наиболее удобный формат в зависимости от задач и личных предпочтений.
Онбординг для гибридно-гибкой модели работы должен включать возможность выбора наиболее подходящего формата – онлайн или офлайн. Это значит, что новый сотрудник должен иметь доступ к нужной информации как в офисе, так и из дома. Важно разработать чёткие правила и рекомендации по организации рабочего времени и коммуникации в обоих форматах. Новый сотрудник должен понимать, когда и как ему следует использовать каждый из них, а также как общаться с коллегами в различных ситуациях.
Маркетинговое агентство, с которым я работала, внедрило гибридно-гибкую модель. Однако, онбординг новых сотрудников был ориентирован преимущественно на офисный формат, что создавало сложности для тех, кто предпочитал работать удалённо.
Мы разработали новую программу онбординга, которая включала в себя как онлайн-, так и офлайн-компоненты. Были разработаны инструкции по использованию инструментов для удалёной работы и коммуникации, а также организованы онлайн-встречи с командой для тех, кто выбрал удалённый формат онбординга. В результате удовлетворённость новых сотрудников процессом адаптации выросла на 67%, а производительность в первые месяцы работы увеличилась на 19%.
IV. Гибридно-фиксированная модель работы
Такая модель предусматривает чёткое распределение времени работы по форматам. Например, сотрудник может работать в офисе два дня в неделю, а три дня – удалённо.
Онбординг для гибридно-фиксированной модели должен быть чётко структурирован и учитывать график работы сотрудника. Важно заранее проинформировать нового сотрудника о днях, когда он точно должен быть в офисе, а также обеспечить ему доступ к рабочему месту и необходимым ресурсам. В дни удалённой работы важно поддерживать с ним регулярную коммуникацию и контролировать его прогресс. Рекомендую использовать онлайн-инструменты для управления задачами и отслеживания времени работы.
Компания, занимающаяся финансовым консалтингом, внедрила гибридно-фиксированную модель работы – один день в офисе, четыре дня удалённо. Однако онбординг проводился только в офисе, что создавало неудобства для сотрудников, проживающих в других городах.
Мы разработали программу онбординга, которая включала в себя онлайн-обучение и онлайн-встречи с руководителем и коллегами в дни удалённой работы. В дни, когда новый сотрудник находился в офисе, ему предоставлялось рабочее место и проводились встречи с ключевыми сотрудниками компании. В результате удалось сократить расходы на командировки новых сотрудников и увеличить эффективность онбординга на 14%.
V. Приоритетно-удалённая работа
В приоритетно-удалённом формате работы офис может использоваться только для проведения встреч или работы над проектами, требующими совместного присутствия.
Поэтому онбординг при данной модели должен быть максимально адаптирован к онлайн-формату. Как и в других моделях, в этой ситуации важно обеспечить новому сотруднику доступ ко всем необходимым инструментам для удалённой работы. Из новых возможностей – можно организовать виртуальный тур по офису и представить коллег через видеоконференцию. Рекомендую разработать чёткие инструкции по использованию оборудования и программного обеспечения, а также предоставить доступ к базе знаний компании. Важно поддерживать регулярную коммуникацию с новым сотрудником и оперативно реагировать на его вопросы.
Я работала с IT-компанией, которая полностью перешла на приоритетно-удалённый формат работы, сохранив офис только для проведения стратегических совещаний и тимбилдингов. Ранее онбординг новых сотрудников включал в себя обязательное посещение офиса в течение первой недели для знакомства с командой и изучения внутренних процессов. С переходом на удалёнку возникла необходимость полной перестройки системы адаптации.
Помимо интерактивных гайдов, мы создали виртуальный тур по офису, позволяющий новым сотрудникам познакомиться с рабочим пространством, а также виртуальные кофе-брейки и онлайн-игры для поддержания командного духа. В результате внедрения программы онлайн-онбординга мы смогли достичь сокращения времени адаптации новых сотрудников на 36%, повышения уровня удовлетворённости новых сотрудников процессом онбординга на 49%, а также снижения текучести кадров среди новых сотрудников на 17%.
VI. Приоритетно-офисная работа
Здесь основным форматом работы является офисный, однако в некоторых случаях возможна и удалённая работа. Например, если сотрудник в данное время занимается проектом, который не требует постоянного присутствия.
В рамках этой модели адаптации крайне важно, чтобы сотрудник получил чёткую и понятную информацию о том, при каких условиях в компании возможна удалённая работа. Также нужно предоставить ему инструменты для гибкого изменения формата работы и предоставить план действий на случай, если это потребуется.
Юридическая фирма, с которой я сотрудничала, работала преимущественно в офисе, но допускала удалённую работу в случаях, когда это было удобно клиенту. Однако онбординг был полностью сосредоточен на работе в офисе, что создавало сложности.
Мы разработали программу онбординга, которая включала в себя информацию о возможностях удалённой работы, а также инструкции по использованию инструментов для удалённой коммуникации и доступа к корпоративным ресурсам. Мы также провели обучение по эффективной организации рабочего времени при комбинировании работы в офисе и удалённо.
В конечном итоге, удовлетворённость сотрудников гибкостью рабочего графика выросла на 18%, а производительность при использовании удалеёного формата работы не снизилась.
Важно помнить, что построение доверия и формирование сильного командного духа в условиях удалённой работы требует особого внимания к человеческому фактору. HR-специалистам необходимо создавать виртуальное пространство для открытой и честной коммуникации, где каждый сотрудник чувствует себя комфортно, может свободно выражать своё мнение и получать поддержку от коллег и руководителя.
Это означает не только обеспечение свободного доступа к информации и ресурсам, но и формирование культуры взаимопомощи и поддержки в онлайн-среде, а также активное использование инструментов для неформального общения и тимбилдинга. Только в этом случае новый сотрудник сможет быстро интегрироваться в команду, начать эффективно работать в условиях удалённой работы и чувствовать себя полноценным членом команды, а не брошенной единицей в виртуальном пространстве.
Удалённая работа ставит перед HR-отделами новые задачи и вызовы, требующие комплексного подхода и учёта специфики виртуальной среды. Внедрение инновационных методов адаптации, развитие культуры доверия и взаимоподдержки, а также использование современных цифровых инструментов помогут сделать процесс онбординга эффективным и комфортным для всех участников.
Однако независимо от выбранной модели удалённой работы и специфики программы онбординга, критически важно внедрить систему сбора обратной связи от новых сотрудников и регулярно анализировать показатели эффективности онбординга в цифрах – время адаптации, уровень удовлетворённости новых сотрудников, текучесть кадров в первые месяцы работы. Для этого можно использовать такую таблицу:
Только на основе данных и аналитики можно оценивать результативность программы онбординга, выявлять её сильные и слабые стороны, и вносить необходимые корректировки для постоянного улучшения процессов адаптации новых сотрудников.
***
Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен».
