Операция «Коллаборация»: как устроено и на чём зарабатывает агентство кросс-маркетинга

Представьте, что две (или больше) компаний могут выиграть от проведения совместной акции друг с другом. Например, сеть продуктовых магазинов и стриминговый онлайн-сервис. Но как они могут узнать о такой возможности и организовать сотрудничество? О том, что такое партнёрское продвижение и как принести всем участвующим сторонам пользу от совместных кампаний, совладелец компании и управляющий директор RIS group Андрей Казанцев рассказал порталу Biz360.ru.

RIS group занимается проведением федеральных рекламных кампаний на рынке кросс-промо (партнёрского продвижения). Например, банк или крупная сеть магазинов предлагает скидки у партнёров: сетей кинотеатров, онлайн-сервисов подписок и т.д. Цель большинства таких кампаний – обмен аудиториями, увеличение количества покупателей или подписчиков, рост среднего чека и общего объёма продаж.

Мы с моим будущим партнёром Дмитрием Капустиным занимали довольно высокие позиции в найме, но хотели организовать что-то своё. Как бы громко ни звучала должность в крупной структуре, вряд ли можно говорить о полной самостоятельности. Все решения приходится согласовывать с большим количеством других руководителей. В корпоративных рамках нам стало просто тесновато. Мы пришли в сферу кросс-маркетинга во многом случайно – узнали, что есть возможность во все магазины крупного ритейлера поставить стенды, на которых продавались бы сертификаты онлайн-сервисов. Например, подписка на кинотеатр, подарочные карты, электронная валюта и т.д. Такое есть во всём мире.

Нам нужно было обеспечить эту сделку со своей стороны – то есть набрать арендаторов стендов, те самые онлайн-сервисы, и договориться по финансам. Мы всё сделали и даже взяли предоплату у некоторых партнёров. Но в итоге ничего не получилось. Сделка на стороне ритейлера не контролировалась ни нами, ни им самим. У меня до сих пор есть ощущение, что ритейлер не знал о том, что планируется такой проект.

Параллельно с ним мы на всякий случай запустили несколько маленьких. И когда стало понятно, что крупная сделка «не выгорела», переключились на другие проекты в сфере кросс-промо. К тому времени мы уже уволились из найма, накопления быстро таяли. Мы чувствовали себя прижатыми к стенке: надо было срочно что-то делать. Я верю, что именно в таких экстремальных условиях может родиться действительно выдающийся проект. Так и появился RIS group.

Мы стартовали как коммуникационное агентство в области кросс-маркетинга. Сразу решили, что работать будем по модели CPA (Cost Per Action – оплата за целевое действие). Это значит, что мы получаем деньги от клиента за какое-то активное действие со стороны пользователя. Например, онлайн-кинотеатр Ivi готов платить за нового подписчика, который привязал карточку в личном кабинете сервиса, «Яндекс Маркет» – за новую покупку, «Альфа-банк» – за выданную карту.

В каждую рекламную кампанию мы инвестируем собственные средства, это одно из наших преимуществ. И если она получается неудачной – в минусе остаёмся мы. Размер наших инвестиций в одну кампанию достигает десятков миллионов рублей, а в некоторые — больше ста пятидесяти миллионов.

Мы вкладываемся в рекламные материалы, баннеры, кассовые разделители, наклейки на кассы, скрипты для продавцов или кассиров, листовки, которые они выдают, интернет-рекламу акции. Наша цель – чтобы после акции партнёр увидел экономический эффект в виде роста продаж, среднего чека, охвата и т.д.

При этом акция должна приносить пользу и для конечных пользователей – им также необходима ценность от участия в ней. В результате все должны остаться довольны, а мы – отбить все вложения в кампанию и заработать. 

Вскоре после запуска бизнеса у нас случился первый крупный успешный проект – промоакция ко дню рождения соцсети «ВКонтакте». Но начиналось всё сложно. В середине переговоров заказчик сказал: «Хорошо, давайте попробуем поработать вместе, но нам нужен призовой фонд из 50 партнёров». Мы тут же ответили: «Так у нас 70 есть – вообще не проблема! Подберём вам партнёров из своего пула до конца недели». Не уверен, что на тот момент у нас было больше пяти контрактов.

Мы с Димой Капустиным тогда реально не спали сутками. Встречались в 7 утра в офисе и бесконечно делали звонки. Мы собрали необходимый призовой фонд, у всех партнёров выбили лучшие предложения. Но это стоило нам немалых усилий. Сейчас мы так не работаем: не обещаем то, чего не можем предоставить. Но тогда у нас просто не было других вариантов.

Партнёрами первого большого проекта стали онлайн-кинотеатры, курсы, онлайн-игры. Нельзя сказать, что все они легко соглашались на участие в проекте. Было много отказов: «Ну кто вы такие, о чём вы вообще говорите?». Когда ещё нет громкого имени на рынке, договариваться очень сложно. Поэтому я использовал все возможные тактики. Даже просил знакомых прямо сейчас создать чат в мессенджере и познакомить нас с нужным человеком. В одном случае я поехал в офис к потенциальным партнёрам, стоял у рецепции и ждал, пока нужный мне сотрудник выйдет в курилку. В результате мы предоставили более 30 млн. промокодов партнёров в качестве подарков пользователям на день рождения соцсети и заработали первые серьёзные деньги.

Затем были и другие успешные проекты. Например, в кампанию с крупнейшим ритейлером страны мы инвестировали более 150 миллионов рублей. Как и в случае с проектом для «ВКонтакте», средства пришлось брать в кредит. Причём нам как юрлицу на тот момент кредиты не выдавали. Мы с Димой оформляли на себя потребительские кредиты, снимали наличные прямо с карты и в этом же отделении банка вносили их на счёт юрлица. Просто наша вера в успех своего дела была безусловной. К счастью, закончили этот проект в хорошем плюсе.

К сожалению, случались и неудачные кейсы. Например, мы потеряли на одном из проектов огромную для нас сумму в 27 млн. рублей. Это было очень больно. Я раньше никогда не мог представить, что спалю почти 30 миллионов (то есть 300 тысяч долларов) и не умру.

Эта кампания застопорилась всего лишь на одном шаге: кассиры, которые должны были раздавать листовки покупателям, не делали этого. Мы разработали концепцию кампании, согласовали все рекламные форматы, напечатали листовки, красиво упаковали их, разработали понятные инструкции... Листовки разъехались по магазинам, и дальше мы не могли контролировать их судьбу. В итоге оказалось, торговая сеть просто не умела работать с листовками и в большинстве случаев они не попали на кассы, хотя и лежали на складе магазина.

Благодаря этому кейсу мы в целом пересмотрели подход к планированию, запуску и ведению каждого проекта. Раньше для нас какие-то моменты могли быть настолько очевидны, что их вроде и не нужно проговаривать. Оказалось, обсуждать с партнёрами нужно вообще всё. Так у наших проектов появился процесс отрисовки CJM (карта клиентского пути).

Все проекты мы теперь рассматриваем следующим образом. Каждый этап подробно прописываем: что может пойти не так, и как мы можем управлять ситуацией в этих случаях. Если мы считаем, что на каком-то этапе имеем недостаточно инструментов воздействия, то не идём в этот проект, потому что, скорее всего, именно в этом месте всё и порвётся.

Наше ключевое отличие от других игроков на рынке – мы работаем за success fee, то есть нам платят только за результат. Это значит, что мы сами заинтересованы в успехе.

В наших проектах мы думаем не о KPI отдельных сотрудников, а масштабно о KPI клиентской компании. Каждый наш проект содержит большой CJM (Customer Journey Map – карта пути покупателя), в котором мы реально рассматриваем все возможные варианты. Пытаемся предугадать, где клиент может столкнуться с трудностями: мы это место расширяем или убираем.

Наш основной бизнес – национальные промокампании с оплатой за результат. В этой нише, насколько я знаю, мы сейчас одни. На рынке просто нет сумасшедших, которые готовы инвестировать более 100 млн. рублей в одну кампанию. Для этого нужно иметь капитал, экспертизу, управленческую волю и низкую толерантность к риску. Эту комбинацию собрать очень сложно. Я жду, когда она появится ещё у кого-то: именно в конкуренции рождается более качественный продукт, и это отлично развивает рынок.

Ещё одно направление нашей деятельности – работа в качестве «обычного» подрядчика. Например, мобильная разработка, копирайтинг, проведение исследований, или просто рекламная акция с фиксированной оплатой за работу. Так мы можем «расти в глубину»: получать от своих клиентов не только крупные, но и небольшие заказы.

Сейчас RIS group занимается самыми разными проектами в сфере продвижения. У нас появилось несколько направлений, каждое из которых «выросло» в отдельную компанию под общим брендом. Руководители этих компаний получают высокую степень самостоятельности – фактически развитие их проектов зависит только от них самих. Во многом именно поэтому у нас получается расти так быстро.

В работе с клиентами используем подход account-based marketing («маркетинг ключевых клиентов»). Каждый из них рассматривается как отдельный рынок. И к этому рынку требуется особый подход, специальные люди, отдельная стратегия.

Перед началом работы с клиентом мы внимательно изучаем его отрасль, смотрим исследования, актуализируем свои знания. И на основании полученной информации предлагаем клиенту решение, которое позволит добиться нужных бизнес-целей. Наш опыт и знания позволяют с 80-процентной точностью прогнозировать результаты кампаний ещё на начальном этапе.

Каждую сделку нужно согласовывать у клиента со множеством людей, принимающих решения. Они могут представлять разные департаменты, у которых свои интересы. И нам во многом помог наш корпоративный опыт – пригодилось умение выстраивать сложные сделки, где надо учесть все интересы, быть гибким. У нас каждая сделка – это не купи-продай. Построить большую сделку – значит, по сути, удовлетворить KPI большой сети.

Согласование концепции с клиентом – всегда вызов и борьба. Но это борьба за смысл, а не друг с другом. Наши аргументы – экспертиза, исследование, здравый смысл. У нас есть огромная база знаний, основанная на результатах российских и зарубежных исследований. Накоплен и практический опыт: за эти три года мы очень многое протестировали. Перед запуском кампаний проверяем дизайн и креатив с помощью А/Б-тестов и фокус-групп.

На нашем рынке иногда убеждают клиентов с помощью эмоций: «Ребята, вот это офигенно, это сейчас тренд, если мы не сделаем, не успеем!». В нашей компании такое запрещено. Мы продаём экспертизу, хотя покупают, в конце концов, именно уверенность в том, что наше предложение сработает. Если продаёшь проект «через харизму», на эмоциях – вопрос в том, что потом делать с низкими результатами.

У рынка кросс-промо есть важная особенность. Запустить акции на сеть из 25 или 25 000 магазинов для нас задача примерно одного уровня сложности и трудозатрат. Поэтому зачем тратить время на небольшие проекты?

Наш клиент – это определённый департамент внутри большой компании. В нём работают условные 20 человек. И если таких компаний у нас 10, то фактически наши клиенты – это примерно 200 человек, с которыми мы постоянно поддерживаем связь. Если ранее с одним из крупных заказчиков мы вели один проект в год, то сейчас – 17 проектов только в этом месяце. 

Ещё в самом начале я пригласил команду разработки, с которой сотрудничал до этого как с внешним подрядчиком. Что интересно: все прошлые 4 года они отказывались работать в найме. Этим людям важна независимость и возможность участвовать в нескольких проектах на свой выбор. А тут они практически сразу же сами предложили пойти к нам в RIS group «на постоянку». Это был очень трогательный момент: я в очередной раз понял, что мы делаем действительно что-то крутое.

В нашей команде довольно быстро стало 20 человек, сейчас уже более 70. Самый первый сотрудник, который к нам присоединился – это HRD, главная у нас роль. Это человек, который проникается нашей культурой, транслирует её на рынок труда, собирает оттуда лучшие кадры и убеждает их в том, что им нужно работать именно у нас.

Самое сложное в бизнесе – это люди. Невероятно трудно построить корпоративную культуру и собрать команду профессионалов, которые будут классно работать над каждым проектом.

Что касается продвижения бренда, то недостаточно на каждом углу говорить, что RIS group – это круто. Если, например, недовольный сотрудник или наш клиент напишет отзыв, что мы на самом деле не те, за кого себя выдаём – то весь наш маркетинг пойдёт прахом. На нас сильно влияет то, что рынок о нас думает. Поэтому в нашем случае основной маркетинг – это корпоративная культура, которая пропитывает нас всех. 

Выручка компании за 2023 год составила около миллиарда рублей. Всего мы реализовали 65 проектов, средняя стоимость каждого из них – примерно 15 млн. рублей. Маржинальность отличается в зависимости от проекта. В среднем она составляет около 20%, в самых крупных компаниях приближается к 7%.

В этом году мы рассчитываем заработать 4 млрд. рублей – то есть в четыре раза больше, чем в прошлом году. Мы уже сейчас понимаем, что достигли этого показателя, исходя из проектов, которые будут до конца года. В нашей сфере большой цикл сделки – примерно полгода. И судя по текущей динамике переговоров мы видим, что за этот год можно не беспокоиться. Но это, конечно, не повод расслабляться.

Такой быстрый рост компании меня очень вдохновляет. Она уже превосходит уровень моих компетенций в несколько раз, поэтому я постоянно прохожу обучение по таким направлениям, как лидерство, операционная эффективность, коммуникация управленческих решений, коучинг.

Сейчас коммуникационная группа RIS group – это не Андрей Казанцев и Дмитрий Капустин, а что-то значительно большее. Правда, вызовы у такого быстрого роста тоже есть: бизнес-процессы не успевают за нашим стремительным ростом, но мы уже занимаемся решением этого вопроса.

В следующем году у нас ещё более масштабные планы по выручке и не менее амбициозные по развитию конкретных проектов. Также хотим произвести небольшую реструктуризацию бизнеса. Это выделение отдельных лидеров на каждое направление с долгосрочным поощрением, с входом в долевое участие, потому что только так компания может расти ещё быстрее.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен».
biz360