«В первый год работы «на себя» мы совершили огромное количество ошибок, которые чуть не убили наш бизнес», - говорит сооснователь компании Werkhaus Татьяна Петухова. Немногие собственники компаний могут похвастаться тем, что действовали с самого начала безошибочно. Большинство всё-таки не избежало промахов – теперь, с учётом опыта, довольно очевидных. О том, как образовался невероятный кассовый разрыв и как он подстегнул к работе над ошибками на старте, Татьяна Петухова рассказала в своей авторской колонке для портала Biz360.ru.
Татьяна Петухова, предприниматель из Москвы, сооснователь и директор компании Werkhaus, сооснователь проектов «Фабрика БК» и Gren Geek. По образованию психолог, является сертифицированным и дипломированным бизнес-коучем. Работала гендиректором в строительной корпорации Good Wood Development, в 2017 году уволилась и вместе с супругом Юрием Петуховым открыла компанию Werkhaus, которая занимается строительством коттеджных домов. Является автором книги о продаже загородной недвижимости «Не сезон».
У меня был опыт работы в крупной корпорации, и, соответственно, имелись стереотипы, свойственные именно большой компании. Но наша собственная компания была ещё маленькой, нулевой, новорождённой. И это нужно было учитывать.
Мы же сняли большой офис в бизнес-центре, сделали в нём ремонт, купили новую мебель, оборудовали кухню для сотрудников. Прописали всем прекрасный соцпакет, включающий в себя оплату обедов, обучение за счёт компании и компенсацию транспортных расходов. На тот момент у нас было порядка 20 штатных сотрудников. Не все из них находились постоянно в офисе, некоторые имели плавающий график и выездной характер работы.
Фактически мы сразу отгрохали этакую ракету, которая должна была рвануть ввысь. Я была уверена, что создание всех условий для сотрудников - это гарантия их высокой эффективности, и, как следствие, успеха компании.
Тогда обязательные ежемесячные расходы составляли свыше 1 млн. рублей. Сейчас вспоминаю об этом с ужасом. И не потому, что расходы большие, сейчас они выше этой суммы. Но для старта, когда ещё нет регулярных поступлений средств, это - too much.
Желание сохранить текущее положение дел, не поступаясь комфортом сотрудников или урезанием штата, длилось почти год. Было сложно решиться на оптимизацию расходов, ведь это означало перечеркнуть все предыдущие усилия. Но в какой-то момент стало ясно, что это единственный шанс вылезти из круговорота невыполняемых обязательств.
Когда мы решились на этот шаг, я быстро нашла офис в том же бизнес-центре, площадью в два раза меньше, куда мы переехали без проведения ремонта. С частью сотрудников пришлось расстаться, а некоторых мы отправили на дистанционную работу с изменением мотивационной схемы.
- Мой вывод: начинать нужно с малого. Компания должна расти и развиваться пропорционально росту её уровня дохода. Сейчас меня не пугают маленькие офисы и сотрудничество с фрилансерами - в той сложной ситуации нас спасла именно быстрая оптимизация расходов.
Наши первые сотрудники были из числа тех, кто ушёл за нами из компании, где я работала в найме, а также мы взяли некоторых знакомых. Мои бывшие коллеги были действительно эффективными членами команды, а вот наши знакомые – увы, нет.
На старте мы старались быть лояльными руководителями, входившими в положение бесконечных болезней того или иного сотрудника, либо его детей. У нас отсутствовали точки контроля за их деятельностью. Мы гордились тем, что мы – как семья.
Эта лояльность фактически равна попустительству. Мы постоянно получали ошибки в договорах, невыполнение договорённостей между менеджерами и клиентами, невыработку рабочего времени. Безусловное доверие сыграло с нами коварную шутку.
К счастью, мы довольно быстро распрощались с севшими на голову сотрудниками. Всё это происходило примерно в одно время с оптимизацией расходов компании. Увы, не всегда увольнение неэффективных сотрудников проходило легко. Они видели ситуацию лишь с точки зрения «мне должны», не замечая своих промахов. А мы работали с результатами их промахов и ошибок потом не один месяц.
После оптимизации у нас осталось порядка десяти сотрудников, часть из которых стала работать дистанционно - юрист, бухгалтер, дизайнер, архитектор.
- Мой вывод: проблема не в том, чтобы не брать на работу своих знакомых. Проблема в том, чтобы их потом контролировать так же, как сотрудников «по объявлению». И не надо питать иллюзий, что ваши знакомые «сами всё понимают» и «они не станут меня подводить».
…Совсем недавно - уже в другом нашем бизнесе - мы уволили одного сотрудника, который был «человеком инвестора». Это не наш знакомый, но ситуация аналогичная. «Человек инвестора» оказался самым нелояльным сотрудником компании, требующий к себе много внимания, отравляющий работу других своими капризами, демонстрирующий токсичное поведение. Мы сочли, что его результативность не стоит тех усилий и энергии, которые мы затрачиваем на него.
Увольнение готовилось месяц. Требовалось провести ряд переговоров с инвестором, несколько раз самому сотруднику делалось «последнее китайское предупреждение», после чего, дождавшись окончания новогодних праздников, мы с ним распрощались. Понял ли он свои ошибки? Увы, нет.
На место данного сотрудника, чей оклад без бонусной части составлял 100 000 рублей, мы взяли сотрудника с оплатой в два раза меньше (50 000 рублей + бонусы). И уже сейчас он демонстрирует хорошие результаты.
У нас в самом начале работали сразу два бухгалтера, у одного из которых был большой опыт. Первое время мы не сомневались в его экспертности, принимали и учитывали все его рекомендации. При этом в сам финансовый и бухгалтерский учёт мы особо не вникали. Платили огромные налоги и совершали действия, рациональность которых вскоре стала вызывать у нас вопросы.
Наконец мы поняли, что отсутствие планирования, бюджетирования, грамотного распределения средств также способствовало увеличению кассового разрыва. Сейчас мы полностью погружены во все финансовые и учётные процессы компании и частенько сами выдаём рекомендации бухгалтеру и финансисту.
Мы смотрим обучающие вебинары, ищем необходимую информацию. Все нововведения сначала проверяем на релевантность именно в нашей компании и в нашей ситуации, и только после согласования со всеми сторонами внедряем их.
- Мой вывод: необходим контроль за всеми процессами компании, даже если экспертность ответственного сотрудника не вызывает вопросов. Вы как управленец в любом случае обладаете более широким видением ситуации, и потому ваше участие и глубокое погружение в ключевые процессы просто необходимы. Нанятые эксперты тоже могут ошибаться и иметь ложные представления.
Мы совершили крупные ошибки, которые вроде бы очевидны каждому из нас. Сколько раз мы слышали потом: «Да как же вы могли это допустить?» Однако понять причины ошибок может только тот человек, который сам столкнулся с аналогичными ситуациями на своей практике.
Пока мы не получим свой собственный опыт, легко раздавать советы. Но во время старта своего бизнеса мы находимся в глубоком стрессе - огромное количество свалившихся операций, задач, ответственности, плюс личные амбиции затуманивают критичное отношение к ситуации. Как говорит бизнес-тренер Радислав Гандапас, «много написано книг о том, как надо вести свой бизнес. А вот о том, как НЕ надо, знают только практики».
Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в Facebook и канал на «Яндекс.Дзен».
