От винта! Как устроен бизнес по строительству вертолётных площадок

Антону Антуськову из Санкт-Петербурга всего 30 лет, из них больше десяти он посвятил одному делу – строительству вертолётных площадок. Ещё студентом Антон откликнулся на объявление о работе в частную компанию, которая строила вертодромы, где быстро сделал карьеру, пройдя путь от инженера до руководителя проектов. А в 2024 году основал собственное предприятие этого профиля. О том, как делать бизнес в такой узкой нише, и когда стоит идти на риск, а когда – нет, предприниматель рассказал порталу Biz360.ru.

Работать по специальности я начал ещё на средних курсах университета, выбрав направление проектирования и строительства объектов авиационной инфраструктуры. В эту достаточно узкую сферу попал случайно – просто откликнулся на профильную вакансию. Однако индустрия оказалась настолько интересной и многогранной, что я быстро в неё погрузился и понял: именно с этой сферой хочу связать свою профессиональную жизнь. 

Начинал инженером-проектировщиком, затем перешёл к руководству строительными проектами. В общем, в компании, которая специализировалась на создании вертолётных площадок, я прошёл путь от разработки проектных решений до их практической реализации на объектах. 

Постепенно у меня сформировалось собственное понимание того, как должна быть устроена работа в нашей сфере. Уже хотелось не просто выполнять отдельные задачи, а выстроить полноценный сервис и развивать новые услуги. Стало очевидным и то, что это видение лучше реализовывать в рамках собственного бизнеса. Поэтому, вместе с партнёром мы собрали команду специалистов, которые разделяли наш подход, и в сентябре 2024 года начали работать под собственным именем. Так появилась компания Hads.

На старте проект не требовал крупных вложений: главным активом были опыт и компетенции команды. Мы с партнёром вложили около 800 тысяч рублей собственных средств. Они пошли на аренду офиса и формирование первоначального фонда оплаты труда. Внешних инвестиций и кредитов не привлекали. 

В первые месяцы работы удалось заключить и первые контракты. Мы напрямую обращались к участникам рынка, которые знали нас как специалистов и доверяли нашему профессиональному опыту. Так что компания практически сразу начала получать выручку и дальше развивалась уже преимущественно за счёт собственных оборотных средств. 

Главной сложностью на старте было сформировать репутацию уже не отдельных специалистов, а новой компании. В такой узкой сфере имя и доверие имеют решающее значение. Нашу команду знали как профессионалов, но новый бренд ещё должен был подтвердить свою компетентность реальными проектами. 

Поэтому в первый год мы старались быть максимально гибкими: иногда шли на уступки по стоимости, выполняли дополнительные работы без отдельной оплаты, соглашались на постоплату. При этом неизменно придерживались ключевых принципов – качества и ответственности за результат. 

Такой подход позволил уже за первый год реализовать большое количество проектов, сформировать портфолио, получить рекомендации и достаточно быстро завоевать доверие к новому имени. 

С самого начала мы позиционировали Hads как компанию, которая реализует вертолётные площадки «под ключ»: от анализа первоначальной идеи и проектирования до строительства, оформления необходимой документации и дальнейшего обслуживания объекта. Поэтому уже на старте мы предлагали услуги по всем основным направлениям. 

Пока команда была небольшой, концентрировались преимущественно на проектировании и относительно небольших контрактах. По мере роста количества запросов расширяли штат, брали на себя более сложные проекты и более серьёзную ответственность. 

На операционную самоокупаемость компания вышла буквально в первые месяцы работы. После этого основной задачей стало уже не просто обеспечить загрузку, а сохранить прибыльность и качество работы при одновременном росте спроса, штата и постоянных расходов.

Рекламу сайта мы запустили сразу и рассчитывали, что она станет основным источником клиентов. Но практика показала: входящие обращения из рекламы до сих пор уступают рекомендациям и профессиональным связям. При этом сайт остаётся важным инструментом: даже если заказчик узнал о нас от коллег, он обязательно изучает компанию, реализованные проекты и нашу экспертизу в интернете. 

Сейчас мы используем несколько каналов продвижения: контекстную рекламу, SEO-продвижение и развитие сайта, участие в отраслевых выставках и конференциях, прямые обращения к потенциальным заказчикам, профессиональные знакомства и публичную экспертную деятельность. В целом наш подход простой: если появляется разумная идея привлечения клиентов, её необходимо протестировать. 

Продвижение обходится недёшево, особенно с учётом узкого рынка и длительного цикла принятия решений. Тем не менее, вложения оправдываются: один качественный контракт может окупить продолжительную рекламную кампанию. И узнаваемость компании имеет накопительный эффект. 

Самым действенным каналом остаётся «сарафанное радио». Но в него тоже нужно системно вкладываться: качественно выполнять работу, поддерживать отношения с заказчиками, участвовать в жизни отрасли и быть на виду. По сути, реклама помогает привлечь внимание, а окончательное решение клиента определяет экспертиза. 

Несмотря на узкую нишу, конкуренцию в нашей сфере я бы назвал высокой именно относительно объёма рынка. Вертолётных площадок в стране строится значительно меньше, чем жилых или коммерческих объектов. А вот тех, кто берётся за такие проекты, немало. 

По нашей оценке, только специализированных компаний, способных профессионально выполнять проектирование или строительство таких объектов в стране сейчас около 15. Среди них есть как крупные проектные институты, так и небольшие профильные организации. 

А ведь в тендерах участвуют и обычные проектные или строительные фирмы. Иногда они выигрывают за счёт более низкой цены, поскольку заказчик не всегда изначально понимает всю специфику вертолётной площадки. Однако ошибки в проектировании и строительстве могут привести к несоответствию авиационным требованиям, замечаниям надзорных органов, ограничениям эксплуатации и необходимости переделывать объект. К нам, кстати, регулярно обращаются именно за исправлением таких решений. 

Поэтому своим главным конкурентным преимуществом делаем профессиональную экспертизу и репутацию. В такой узкой отрасли каждый реализованный объект заметен, а рекомендации играют очень большую роль. 

Клиентскую базу формировали постепенно: через личное общение, профессиональные знакомства, участие в отраслевых мероприятиях, рекомендации и входящие обращения с сайта и рекламы. В нашей узкой сфере особенно хорошо работает репутация: успешно реализованный проект часто приводит новых заказчиков.

Сегодня у компании шесть основных направлений работы. Это проектирование, строительство, поставка оборудования, паспортизация, техническое обслуживание, ремонт и модернизация. 

Самым трудоёмким и экономически затратным является строительство. Оно требует закупки материалов, привлечения рабочих и техники, организации логистики и значительного объёма оборотных средств. Но с другой стороны, оно же формирует и наибольший объём выручки в абсолютном выражении. 

Кардинально спектр услуг не изменился за два года работы, скорее, он последовательно расширялся в основном по запросам клиентов. Например, в 2025 году мы начали активно заниматься ремонтом и модернизацией существующих вертолётных площадок. Это сложная работа, поскольку каждый объект имеет свои дефекты, ограничения и историю эксплуатации, но спрос на такие услуги высокий.

Сейчас в штате компании работают 15 человек: технологи, проектировщики, специалисты строительного направления, руководители проектов, сотрудники административного и финансового блока. 

По мере необходимости привлекаем экспертов и инженеров узкого профиля, участие которых требуется не в каждом проекте. На субподряд стараемся передавать преимущественно крупные общестроительные процессы и работы с применением тяжёлой строительной техники. 

Ошибок за два года было много. Самые дорогостоящие из них связаны с неправильным выбором подрядчиков. Иногда заявленные компетенции и реальное качество работы сильно различались. В отдельных случаях дополнительные расходы исчислялись миллионами и даже десятками миллионов рублей. Эти ситуации заставили нас значительно усилить проверку подрядчиков, контроль на каждом этапе и оценку рисков ещё до начала работ. 

Вторая группа ошибок связана с освоением новых направлений. На первых проектах сложно точно оценить трудозатраты, предусмотреть все технические нюансы и правильно сформировать бюджет. Поэтому возникают переделки и дополнительные расходы. Но их мы воспринимаем как инвестиции в развитие. 

Поэтому главный вывод для меня: риски нельзя полностью исключить, но их необходимо заранее оценивать, контролировать и закладывать в экономику проекта.

Одним же из самых удачных было решение браться за сложные и нестандартные проекты, даже когда не было полной уверенности, что всё пройдёт гладко. Именно проекты, в которые мы заходили с определённой долей сомнения, часто давали нам новые компетенции и сильные кейсы. 

И наоборот: когда мы излишне осторожничали и отказывались от работы, то видели потом, как эти проекты реализовывали конкуренты. Так что со временем поняли: иногда упущенная возможность может обойтись дороже, чем управляемый риск. 

Ещё одним хорошим решением стала цифровизация компании с первых дней. Мы сразу начали вести статистику, контролировать бюджеты проектов и использовать специализированные сервисы для постановки задач и управления работой. На старте это могло казаться избыточным, но по мере роста компании такой подход полностью себя оправдал. Сейчас он помогает контролировать сроки и расходы, видеть загрузку команды и принимать решения на основе данных, а не ощущений. 

Главная особенность этого бизнеса – сочетание узкого рынка, высокой стоимости проектов и большой ответственности. Заказов значительно меньше, чем в обычном строительстве, цикл принятия решения может быть длительным, а поступление контрактов – неравномерным. 

Ещё один существенный риск – репутационный. Рынок очень тесный, заказчики общаются между собой, поэтому один неудачный проект может перечеркнуть результаты нескольких лет работы. 

Основной доход компании приносят комплексные проекты, в которых мы сопровождаем заказчика на всех этапах. Такие контракты дают больший экономический эффект, чем отдельные услуги. Наш бизнес прибыльный, но его нельзя назвать простым или стабильно высокомаржинальным. 

Результат зависит от стоимости материалов, работы подрядчиков, сроков реализации и общей ситуации в строительной и авиационной отраслях. Сейчас в ряде регионов действуют ограничения на использование воздушного пространства, а часть строительных проектов откладывается. Тем не менее, спрос на вертолётные площадки сохраняется. 

Поэтому в наших планах – расти за счёт углубления собственной специализации. Будем повышать качество услуг, расширять комплексные решения и предлагать рынку новые технологии и продукты. 

На данном этапе инвесторов мы не привлекаем Рынок достаточно узкий, а действующая сервисная модель не требует резкого увеличения штата или крупных вложений в собственное производство. Для текущего развития нам хватает собственных средств и реинвестирования прибыли. 

В будущем инвестиции могут понадобиться для запуска отдельных продуктов: цифровых сервисов для владельцев площадок и пилотов, собственных линеек оборудования или других новых направлений. Но в таком случае речь, скорее всего, будет идти о финансировании конкретного проекта, а не о привлечении инвестиций в компанию.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
biz360