С места – в карьер: как транспортно-строительная компания проходит через кризисы

Рост бизнеса никогда не проходит гладко и безболезненно. В какие-то моменты вдруг выясняется, что выстроенные процессы больше не работают – надо искать и внедрять что-то новое. Добавляют неопределённости и внешние факторы: ухудшение экономической ситуации в стране, сокращение объёмов заказов из-за финансовых проблем у клиентов, кадровые сложности и т.д. О том, как проходить через «кризисы роста» и развиваться даже на падающем рынке, основатель компании «Капитал» Рамиль Хакимзянов рассказал порталу Biz360.ru.

Заниматься бизнесом я начал чуть ли не с 16 лет – тогда мы с друзьями организовали платную охраняемую автостоянку. А в 2010 году мы с партнёрами запустили точку автосуши (продажа суши в формате «купить на вынос, не выходя из машины» – прим. редакции) – вторую в Казани. Бизнес мы продали на взлёте, так как спрос сильно превышал предложение, а мощностей нашего оборудования не хватало для расширения бизнеса. Только потом мы осознали, что в перспективе упустили очень большую выгоду. 

Следующий мой бизнес прогорел: убытки составили примерно 2,5 млн рублей в пересчёте на сегодняшние деньги. Тогда мне было 24 года, для меня это была огромная сумма. После этого решил не вкладывать в проекты большие суммы. 

В 2013 году начал работать в строительной отрасли, создав компанию «Капитал». Брал подряды, нанимал людей для выполнения работ и получал за это свою часть оплаты. На объектах я видел огромный спрос на спецтехнику и нерудные материалы, которые на ней перевозятся: щебёнку и песок. В Казани тогда готовились к Универсиаде-2013, и дефицит техники ощущался достаточно остро. Строители не могли ни трактор нанять, ни самосвал с щебёнкой найти, потому что все машины были заняты. Им приходилось ждать по 2-3 дня.

Я начал работать как посредник: находил нужную технику и предоставлял её заказчику в аренду вместе с водителями. Не сказать, чтобы всё шло без особых проблем. Но знакомств у меня было много, и добывать результат я умел. Например, если меня подводила какая-то бригада – объезжал всех знакомых и просил их о помощи. Я мог объехать по 20 человек за день, и кто-то в любом случае помогал мне – людьми или контактами. 

Так мы работали несколько лет. Всё это время я видел, что потребность в нерудных материалах растёт – как и в перевозящей их технике. А значит, у моей компании «Капитал» хорошие перспективы. 

В 2018 году у компании появилась собственная техника. Один из крупных заказчиков поставил условие: он отдаёт нам большой объём работ, но только если у нас есть свои машины. Я купил свой первый грузовик – конечно, подержанный, но теперь я мог показать клиентам, что на балансе компании есть техника. Остальные машины я продолжал арендовать. 

С тех пор каждые полгода я покупал какую-то старенькую технику. И пока не купил четыре машины на свои деньги, не использовал ни кредиты, ни лизинг. Дальше технику я покупал в лизинг и с привлечением кредитных средств. 

К 2020 году мы вышли на серьёзные обороты – примерно 65 млн рублей в год. И тут же столкнулись с первым серьёзным кризисом. Пандемия ковида сильно усложнила логистику и разогнала инфляцию. Цены на материалы и услуги сторонней техники резко выросли. 

А я в это время выполнял работы по очень крупному контракту, в котором цены были зафиксированы на год вперёд. Оборот большой, работы много, все трудятся на пределе возможного – а прибыли нет: её съедает инфляция. 

Я начал думать, что занимаюсь чем-то не тем. В тот момент мне уже хотелось всё бросить и пойти в найм. Я понимал, что в найме легко найду себе работу минимум за 300 тысяч рублей в месяц, и даже начал изучать вакансии на сайтах. Но, ещё раз всё взвесив, решил отложить «крайние меры» на полгода. Я видел, что работаю в перспективной рыночной нише – просто нужно решить возникшие проблемы. 

Я пообщался с одним опытным человеком. И он мне подсказал, что договоры с фиксированными ценами в подобных ситуациях можно пересматривать – надо только договориться с клиентом. Но я боялся идти на разговор, чтобы не испортить отношения. 

Когда всё же решился поговорить с клиентом – оказалось, всё не так страшно. Я сказал примерно следующее: «У нас с вами общие проблемы. Тяжело всем, в том числе и вам. Но мы с вами в разных весовых категориях. Для вас изменение конъюнктуры на 5% ничего не значит. А меня оно просто снесёт с рынка, я уже еле стою. Давайте всё обсудим». 

Заказчик согласился с моими аргументами. Но это был частичный госзаказ, и изменение цен по нему – сложная процедура. Чтобы доказать рост цен на рынке, требовалось сравнение цен по всему Татарстану. Мне выдали техзадание и таблицу для заполнения. Надо было собрать около 100 коммерческих предложений от действующих компаний в форме официального документа, с печатью и подписью. Всё это заняло полтора месяца. Я передал цифры, нам пересмотрели цены, и мы продолжили работать по новым тарифам. 

До 2018 года у меня не было наёмных сотрудников. Я работал практически без выходных и праздников. Фактически я «закрывал» в компании все функции – от механика до менеджера. Набирал водителей, записывал машины в сервис на ремонт, искал клиентов, вёл переговоры с заказчиками и подрядчиками. 

Я не решался набирать команду из-за страха, что бизнес в любой момент может закрыться, и я не смогу платить сотрудникам: «сейчас у меня есть заказы – а вдруг через два месяца их не будет?» Но в какой-то момент я просто перестал успевать. Однажды я совершил 127 звонков в день. Мои менеджеры до сих пор не верят, когда я им об этом рассказываю. Я тогда просто чуть с ума не сошёл, но понял, что вышел на 100% от своего максимума – дальше надо было искать помощников. 

В 2018 году взял в штат бухгалтера, менеджера, водителя. Конечно, у меня ещё не было умения быстро собирать правильную команду. Действовал методом перебора. Взял одного, второго, третьего – в ком-то ошибся, кто-то сам решил уйти. И поиски надо начинать заново. 

Но главная проблема была не в выборе «неправильных» людей. Нагрузка на персонал росла, а процессы под эту нагрузку не были созданы. И нанятые мной сотрудники тоже не знали, как выстраивать процессы. Всё это наложилось на «кризис быстрого роста». 

При небольших объёмах у нас получался «понятийный процесс»: мы доносили друг другу информацию устно. А когда операционная нагрузка растёт, обсуждать дела и задачи «на словах» уже не получается. Должны быть выстроены хоть какие-то процессы, в том числе документооборот. У нас при росте объёмов начался настоящий хаос. Он и стал главной причиной текучки – люди просто не хотели у меня работать. 

Я понимал: нам требуется более серьёзный подход к организации. Теперь каждый раз, нанимая нового человека, я создавал под него какой-то новый процесс. Когда я расписал процессы под каждого сотрудника и каждую позицию, текучка прекратилась. Это произошло к концу 2021 года. 

После этого кризиса нам во многих отношениях стало легче. Системы и процессы уже были отлажены, всё остальное тоже постепенно улучшалось. В компании закрепились люди, готовые работать, учиться и выполнять любые задачи. Нельзя сказать, что я нашёл каких-то суперпрофессионалов. Но эти специалисты постоянно растут с каждой задачей, а главное – на них можно положиться. 

Я тоже всё это время старался развиваться как предприниматель. Всю жизнь добывал информацию, всегда учился – слушал подкасты, беседовал с опытными коллегами по бизнесу. Но к 2021 году я понял: сейчас мне нужен не подкаст на два часа в неделю, а океан структурированной информации. Я начал обучение и спустя два года получил степень MBA. Это на самом деле много дало мне и моему бизнесу. 

В 2023 году нас накрыл новый кризис. Ситуация с инфляцией и ценами на нашем рынке стала даже хуже, чем в 2020 году. Мне снова пришлось решать вопросы с фиксированными контрактами, в которых были прописаны цены на год вперёд. Но на этот раз я уже знал, что делать. К тому же я не зависел от одного большого договора, как тремя годами ранее. Мы подняли цены для наших заказчиков – так нам удалось пройти через этот кризис. 

Для сектора спецтехники 2023-2024 годы стали просто фатальными. Около половины участников рынка прекратили работу. И среди них были не только слабые игроки. Кто-то взял слишком большой кредит, поставив всё на быстрое развитие, и не смог его выплатить. А кого-то «прибили» фиксированные контракты. 

Но для нас это был период роста. Пройдя предыдущие кризисы, мы научились более умело вести учёт и управлять затратами. Да и желание работать не пропало, мы умеем добиваться целей. Некоторые при первых же серьёзных проблемах опускают руки. Мы же бьёмся до последнего и стараемся решить любой вопрос. Пока у нас это получается.

В том же 2023 году мы автоматизировали учёт – внедрили программу «1С:Управление нашей фирмой» (далее – «1С:УНФ»). Количество сделок перевалило за 2000 в год, двое бухгалтеров просто перестали справляться с таким объёмом работы. Я понимал, что постоянно набирать новых бухгалтеров с ростом загрузки – не вариант. Работать в Excel при таком объёме всё равно тяжело: велика вероятность ошибок, которые потом очень сложно найти. 

Мы внедрили и освоили «1С:УНФ» примерно за 6-7 месяцев. Автоматизация – это всегда стресс для коллектива: её в любом случае будут воспринимать «в штыки». Нас это тоже коснулось. Сотрудники приходили в слезах, утверждая, что «ничего не работает» и «раньше было удобнее». И здесь главное – сохранять видение цели и идти к ней. В таких изменениях должна быть воля руководителя: мягко к человеку, жёстко к проблеме. Тогда в конечном итоге результат окупает все усилия и затраты. 

В собственности компании «Капитал» сейчас 11 единиц техники: фургон, экскаватор-погрузчик, фронтальный погрузчик и восемь самосвалов. 

В 2020 году я отказался от закупок подержаных машин и начал искать относительно новые, так как старая техника постоянно ломается, особенно при повышенных нагрузках. С учётом всех простоев и ремонтов работать с ней невыгодно, даже несмотря на низкую цену. Старую технику мы тоже постепенно заменили на новую. Сейчас все 11 наших машин – не старше четырёх лет. 

Практически все наши клиенты связаны со строительством. До половины оборота из 300 млн рублей в год нам приносит поставка песка и щебня на своих грузовиках. Иногда разравниваем своими тракторами то, что привезли. Часть дохода приносит сдача в аренду техники с водителем. Время от времени получаем подряды на ремонт дорожного полотна. Зимой мы занимаемся уборкой улиц от снега, что даёт нам до 10% сезонного дохода в снежные месяцы.

Цены на услуги нашей компании – средние по рынку. Заказчики приходят к нам в основном благодаря нашей репутации и наличию собственных машин. Компаниям-посредникам, у которых нет таких активов, доверяют меньше. 

Несмотря на все меры поддержки, строительный рынок продолжает оставаться нестабильным. Высокая ключевая ставка сделала кредиты очень дорогими, строителям просто не на что развиваться. И текущее снижение ставки пока не слишком влияет на эту ситуацию. 

Поэтому сотрудничество с компаниями из строительной сферы сейчас сопряжено с риском неплатежеспособности заказчиков. Например, очень крупный федеральный застройщик задержал оплату на 60 дней, задолжал нам около 6 млн рублей – мы подали досудебную претензию.

Такие проблемы решаются по-разному: переговорами, взаимозачётами, судами. Раньше мы предоставляли отсрочку платежа до 10 млн рублей – сейчас снизили эту сумму до 3-4 млн. Мы не можем полностью избежать рисков, но наша задача – управлять ими и снижать их количество. 

Услуги компании и сейчас востребованы, несмотря на все кризисы. Но в последние два года обращений со стороны заказчиков становится меньше. Падение по количеству лидов и сумме среднего чека составило в 2025 году около 30%. При этом наши маркетинговые затраты по сравнению с 2024 годом выросли. 

Ситуация на рынке в этом году вряд ли изменится к лучшему. Несмотря на это, у нас есть свои поводы для позитива. Баланс компании положительный, у нас значительное превышение активов над пассивами. Кредитная нагрузка ограниченная: к сентябрю мы должны выплатить почти все наши кредиты. Мы специально рассчитали её так, чтобы она не тянула нас ко дну. Есть понимание, как действовать в самых критических ситуациях. 

Я успокаиваю себя ещё и тем, что падение рынка не может быть вечным. У человека есть базовая потребность в жилье, поэтому строительство всегда будет вестись. Если пройдём через все эти трудности – дальше должно быть легче. 

Но сейчас наша главная задача – удерживать позиции и сохранять доверие заказчиков. В сложные времена я руководствуюсь принципом «Не потерял – значит, заработал». Это и есть наш девиз на 2026 год.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
biz360