Перемены – к лучшему: зачем компании цифровая и продуктовая трансформация

Многие компании решаются на кардинальные перемены под воздействием внешних факторов. И зачастую только тогда, когда работать по-старому уже невозможно – из-за низкой эффективности бизнеса. А компании, которые следят за трендами, понимают важность перемен намного раньше и запускают процесс преобразований превентивно. О том, почему группа компаний ANCOR приступила к цифровой трансформации и фокусируется на продуктах, в своей авторской колонке для портала Biz360.ru рассказал её директор Сергей Саликов.

Наша компания была основана в 1990 году. Мы начинали как кадровое агентство со штатом в три-четыре человека. В 1998 году мы на пять лет стали франчайзи американской рекрутинговой сети Express Personal Services c сохранением собственной торговой марки. Затем началась консолидация всех дочерних структур, и в период с 2004 по 2008 год мы были реорганизованы в единый холдинг с центральным управлением. В 2011 году началась очередная трансформация: компания перешла на модель управления стратегических бизнес-единиц. 

В пандемию у нас появилось время, чтобы осмотреться и подумать: а что дальше? Мы увидели, что на рынке происходят интересные вещи. Пока не в нашем секторе – в других. Все компании, которые ранее прошли стадии территориальной или отраслевой сегментации, переходят к «продуктовой фокусировке», то есть развитию бизнеса вокруг создаваемых продуктов. И так происходит во всём мире. 

Мы начали анализировать ситуацию в России и поняли, что в нашей стране ёмкость продуктовых рынков больше, чем отраслевых. Так у нас родилась идея продуктовой трансформации нашей организации. Мы осознали, что если сейчас не перейдём на новую модель, то через какое-то время проиграем. 

В настоящее время много игроков покидают рынок, называя разные причины своего ухода. Но главная из них – компании не замечают глобального разворота рынка и продолжают работать по-старому. Через какое-то время они начинают уступать свои позиции конкурентам и становятся убыточными. 

Одновременно у нас будет происходить ещё одна трансформация – цифровая. Это не автоматизация, не переход на новое программное обеспечение. Это, прежде всего, переход от главенства систем, которые работают с данными, к первенству самих данных. Данные становятся важнее, чем системы, именно они должны управлять развитием. 

Это совершенно иной вид экономики, и многие пока не догадываются, в чём именно он заключается. Вот несколько исторических примеров: когда только появилось электричество, оно было аттракционом – улицы продолжали освещать газовыми фонарями. То же самое с прототипом автомобиля: никто не понимал, чем он лучше повозки с лошадью. Но в результате все эти изобретения с «неочевидной пользой» перевернули цивилизацию. Так происходит сейчас и с цифровизацией. 

У всех «аналоговых» компаний в ближайшие пять-шесть лет выбор только один: умереть или стать цифровыми. Поняв это, мы решились на непростой шаг. Старую модель можно было бы эксплуатировать ещё два-три года, но мы решили сыграть на упреждение. 

Цифровая трансформация – вещь дорогая, сложная и долгая, при этом мы решили совместить её с продуктовой трансформацией. 

В какой-то момент мы поняли, что предлагаем нашим клиентам совершенно разные сервисы, а они даже не представляют, сколько всего мы, как единый провайдер, для них делаем. Просто не замечают в этом ценности. 

При этом наши клиенты часто считают, что мы должны работать ещё лучше, эффективнее и больше. Они ожидают, что мы будем предоставлять очень качественное обслуживание в их узкой сфере – например, подбирать самых высококлассных специалистов для работы над конкретным проектом. 

В итоге мы осознали, что нам важнее не «объять» всего клиента, а работать с ним прицельно, то есть предоставить ему классный точечный сервис. Так мы поняли, что нам принципиально важно сосредоточиться на развитии отдельных продуктов. И, в конечном счёте, создавать в глазах клиента своё устойчивое конкурентное преимущество и ценность в рамках каждого из продуктовых направлений. 

Долгое время мы были рекрутинговым бизнесом – подбирали в штат компаний сотрудников на постоянной основе. То есть мы строили бизнес вокруг клиента и его потребностей. 

Сейчас потребности клиентов очень сильно меняются. Причём запросы разных заказчиков сильно отличаются друг от друга. Если компания нанимает сотрудника в штат, соответствие этого кандидата её критериям критично. Работодатель будет оценивать этого человека «до победного»: ему будет нужно, чтобы кандидат идеально вписывался в корпоративную культуру. Цена ошибки при найме по бессрочному договору велика. Это классический рекрутмент. 

Однако многие компании привлекают специалистов на конкретные проекты. В этом случае длительность работы сотрудника может составлять всего три месяца. И тогда соответствие корпоративной культуре уже не столь важно. Гораздо критичнее, чтобы нанятый профессионал был готов качественно выполнить заданный объём работ в точно установленный срок. Мы назвали это продуктовое направление «стаффинг». Заказчиками наших услуг здесь является не HR, а руководители отделов, которым не хватает ресурсов на конкретный участок работ. 

В некоторых случаях клиентам зачастую вообще неважно, кто на них будет работать. Например, если нужно выполнить погрузочные работы, то заказчику всё равно, сколько будет грузчиков и что это за люди. Главное, чтобы работа была выполнена вовремя. И тогда мы предоставляем клиентам целостный сервис – аутсорсинг бизнес-процессов. 

Тут мы не просто находим людей, мы снабжаем их необходимой инфраструктурой. Например, рабочих обеспечиваем спецодеждой, а IT-специалистов – компьютерами. Мы назначаем этим сотрудникам своего руководителя и отвечаем перед клиентом за конечный результат. 

При этом значимость исполнителя для заказчика минимальна, ему всё равно, сколько нанятый специалист получает и насколько он мотивирован. Здесь наш заказчик точно не HR, такие сервисы может покупать кто угодно. Например, директор по маркетингу покупает услугу мерчандайзинга, а административный директор – офисный аутсорсинг. 

В итоге мы оказываем клиентам три совершенно разных сервиса. Это: 

• рекрутмент (подбор постоянных сотрудников);

• стаффинг (предоставляем людей на проектной основе);

• аутсорсинг (комплексный сервис). 

Наши стратегические бизнес-единицы становятся монопродуктовыми. И этот подход очень перспективен. Ведь заказчики обычно пользуются не всей экосистемой от одного поставщика, а ищут хорошие варианты нужных продуктов или услуг у разных провайдеров. Они обращаются только к лучшим. Мы считаем, что за продуктовым подходом будущее на ближайшие 5-10 лет. 

Мы понимаем, что наши продуктовые направления – это три разных бизнеса с разными конкурентами. Например, в IT-аутсорсинге наши соперники – системные интеграторы и IT-компании. И мы пытаемся закрепиться на этом рынке, а это сложно. Здесь наша приоритетная задача – накопление и развитие экспертизы. Мы должны быть признанными экспертами на рынке во всех сферах, в которых работаем: в области офисных услуг, мерчандайзинга, складской логистики и т.д. 

По стаффинговому направлению мы конкурируем с платформами и компаниями, которые предоставляют сотрудников на проекты. Здесь главная задача – определить, какие у нас по сравнению с ними конкурентные преимущества. 

В рекрутменте наши соперники уже не кадровые агентства и не сайты поиска работы. Здесь нашими основными конкурентами являются сами клиенты. Компании в ситуации тотальной нехватки сотрудников стали внутри себя формировать кадровые центры и нанимать в штат рекрутёров. И быть лучше самого заказчика в этом вопросе – это тоже большой вызов. 

Во всех трёх направлениях вызовы, конкуренты и задачи совершенно разные. Мы становимся новой структурой, которая оказывает разные сервисы разным клиентам, делая это по-разному.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в Facebook, аккаунт в Instagram и канал на «Яндекс.Дзен».
biz360