Эдвардс Деминг – знаменитый американский экономист, автор теории «революции качества», один из творцов «японского экономического чуда» и пророков новой экономической эпохи. Его книгу «Выход из кризиса» изучают в ведущих бизнес-школах, а многие предприниматели считают её самым важным трудом по теории менеджмента. Свои идеи Деминг сформулировал в виде 14 принципов программы преобразований. По его мнению, они применимы везде: в крупных и небольших компаниях, в промышленности и ритейле, в продажах и сервисе.
Постоянство цели - это стремление сохранить бизнес при помощи производства непрерывно совершенствующихся товаров и услуг. Цель бизнеса - как можно более полное удовлетворение потребителя и улучшение качества жизни.
Постоянство цели требует выделения ресурсов для долгосрочного планирования, изучения вероятных колебаний спроса, затрат на маркетинг и на постоянное обучение персонала.
Бизнес нельзя вести традиционными методами, потому что мир изменился. Есть необходимость не просто в нескольких новых принципах, но в радикальном переосмыслении вашей концепции бизнеса. Нельзя мириться с задержками и браком, которые являются частью нашей системы производства.
Для решения любой задачи должен существовать один чёткий и продуктивный план, который гарантированно сработает. Альтернативные планы, учитывающие возможные ошибки и задержки, весьма дорогостоящи.
Качество должно быть встроено в продукцию. 100% проверка качества произведённой продукции - мера запоздалая, ненадёжная и дорогостоящая. Качество обеспечивается улучшением производственного процесса. Только работа с надёжными материалами и комплектующими в статистически управляемых процессах позволит создавать действительно качественный продукт, гарантирующий ваш успех у потребителя.
Увеличение числа проверок увеличивает цену товара, но не гарантирует его качества. Разделение ответственности означает, что никто не несёт ответственности
- Деминг приводит историю о типографии, где каждую верстку читали 11 раз. При этом менеджер был завален претензиями клиентов по поводу ошибок: каждый корректор надеялся на остальных и не выполнял своей работы должным образом. Напротив, проверка небольших партий товара для ведения контрольных карт процесса, выполняемая регулярно и профессионально, на основе статистических методов, позволит привести процесс производства в состояние статистической управляемости, в котором будет возможно его дальнейшее совершенствование.
Необходимо отказаться от практики выбора поставщиков только на основе цены. Требуйте подтверждения качества продукции и её соответствия параметрам вашего производства. Целью снабжения должно стать достижение минимальных суммарных затрат.
Делайте ставку на одного поставщика и стройте отношения с ним на основе доверия и лояльности. При гарантии долговременных отношений поставщик становится партнёром, а значит, является надежным источником товаров и услуг, понимает нужды своего покупателя и быстро реагирует на них, гарантирует послепродажное обслуживание.
Если вы работаете с одним поставщиком:
-
снижаются затраты времени на перенастройку оборудования;
-
сокращается количество документации и упрощается бухгалтерский учёт;
-
решается проблема поиска средств транспортировки.
Работайте над каждым процессом планирования, производства, послепродажного обслуживания. В любом процессе возможно дальнейшее совершенствование.
Затраты на обучение рядовых сотрудников и руководителей несопоставимы с выгодой от их качественной работы.
Руководитель - не надзиратель, а лидер. Менеджеры должны контролировать не количественные показатели, а качество. Для этого необходимо знать работу персонала и иметь полномочия информировать высшее руководство о необходимых изменениях. Предложенные ими корректировки должны быть обязательны для внедрения.
Страх не может быть эффективным стимулом работы. Страхи, недоверие и враждебность должны быть искоренены.
- Примеры реальных страхов работников многочисленны: страх потерять работу, высказать новые идеи, указать начальству на ошибку и пр. Из страха люди могут скрывать проблемы от руководства. Например, мастер знает, что линия нуждается в ремонте, но страх не выполнить дневную норму заставляет его продолжать работу с риском аварии.
Нужна не субоптимизация подразделений, а командная работа на результат. Она позволит компенсировать слабости одних достижениями других.
Для того чтобы люди из разных служб и подразделений понимали друг друга, используйте язык статистических методов.
Дело не в том, что люди ленивы или не хотят работать лучше. Большинство трудностей коренятся в системе. Лозунги просто адресованы не тем людям и вызывают недоверие к руководству.
- Призывы типа «Увеличим производительность в текущем квартале на 10%» вызывают законные вопросы: 1. Как вы собираетесь это сделать? и 2. Почему не сделали этого до сих пор?
Нормы устанавливаются для среднего специалиста. Половина сотрудников могла бы работать лучше, для другой половины выполнить нормы может быть невозможно. Отсюда неудовлетворённость и текучка кадров.
Сдельная оплата труда также негативно влияет на результат, увеличивая процент брака. Человек должен точно знать, что его задача - производство качественной продукции, которой он мог бы гордиться.
- Например, менеджер по работе с клиентами должен по должностной инструкции ответить на 25 звонков в час, быть вежливым и не торопить клиентов. Очевидно, что это невозможно и что продолжительность телефонного разговора зависит от многих факторов. Сотрудник не понимает, в чём состоит его работа, и не может не испытывать стресса. Единственной задачей специалиста должно быть удовлетворение клиентов, а данные, необходимые для разработки бюджета, должны получаться путём фиксации и распределения реальных результатов и подвергаться постоянной корректировке.
Для этого необходимо отказаться от рейтингов. Люди не могут хорошо выполнять работу, если вынуждены работать с дефектными материалами или оборудованием, тратить время на исправление огрехов, сталкиваются с некомпетентностью или незаинтересованностью руководства. Число прогулов и текучесть кадров сокращаются, когда рабочие чувствуют свою востребованность и могут испытывать гордость за результат труда.
Производству необходимы специалисты. Обучение не решает сиюминутные задачи, а расширяет возможности сотрудников и компании.
Процесс оптимизации зависит от вовлечённости высшего руководства. Создайте структуру, которая будет ежедневно контролировать соответствие действий компании 13 перечисленным выше принципам.
Вовлекайте каждого сотрудника компании в процесс оптимизации. Добейтесь согласованности действий. Мало прилагать усилия. Нужно ещё знать, что делать. Осуществляйте постоянный мониторинг достигнутых результатов и оптимизацию процессов.
Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в Facebook и канал на «Яндекс.Дзен».
