Работа вне офиса практикуется многими компаниями. Но чтобы отпустить сотрудников в «свободное плавание», работодателю необходимо подумать о выстраивании коммуникации с ними и контроле выполненных задач, а также об эмоциональной составляющей своих специалистов. О том, как наладить эффективное взаимодействие с удалёнными членами команды и зачем снимать для некоторых из них коворкинг, в своей авторской колонке рассказал генеральный директор компании CorpSoft24 Константин Рензяев.
Константин Рензяев, 39 лет, генеральный директор компании
CorpSoft24. Имеет два высших образования по специальностям «инженер-электрик» и «экономист». Служил в органах налоговой полиции, затем работал на руководящих позициях в частных компания. Возглавляет CorpSoft24 с 2015 года.
Удалённая работа – одна из самых обсуждаемых тем в корпоративной среде и за её пределами. Сотрудники всё чаще интересуются возможностью работать вне офиса, а многие работодатели перестали воспринимать этот вопрос с раздражением.
В 2018 году аналитический центр «Битрикс24» провёл исследование об удалённой работе и выяснил, что 83% компаний вполне успешно используют этот формат. Две трети опрошенных довольны работой дистанционных сотрудников. Однако не всё так гладко: 44% респондентов отмечают сложности контроля удалённых сотрудников, а ещё 32% – их низкую мотивацию и вовлечённость.
Удалёнщики тоже испытывают трудности, среди которых, согласно исследованию HeadHunter, превалируют нехватка очного общения по рабочим вопросам (43% респондентов), ограниченный карьерный и профессиональный рост (35%), постоянное переключение на различные бытовые вопросы (34%).
Можно сказать, что сейчас все работодатели и сотрудники разделились на два лагеря. Первый – обеими руками за удалёнку, а второй рьяно отстаивает необходимость совместной работы в офисе. И хотя группа сторонников удёленной работы стремительно увеличивается, уже появились и первые «перебежчики».
Такие же тенденции мы наблюдаем и в нашей компании. Но за несколько лет нам удалось оптимизировать всю систему дистанционного сотрудничества так, чтобы не терять специалистов и сохранять эффективность работы на высоком уровне.
Мы практикуем использование разных рабочих графиков. Дистанционная работа у нас присутствовала всегда, ведь в IT-сфере местонахождение специалиста редко имеет принципиальное значение. Все наши удалённые сотрудники оформлены в штат, поэтому истории о фрилансерах – это не про нас.
Я возглавляю IT-компанию, в которой трудится более 100 человек, из них примерно 70% работают в Москве. Это связано с тем, что мы ориентируемся на работу, прежде всего, с крупным бизнесом. В России он в основном сосредоточен в Москве, поэтому и консультанты нужны по месту нахождения клиентов.
Остальные сотрудники работают в Ижевске, Саратове, Краснодаре, Челябинске, Оренбурге, Хабаровске и Владивостоке – то есть фактически распределены по всей территории страны. Наши дальневосточные специалисты обеспечивают бесперебойную работу по сопровождению клиентов в ночное время (для европейской части России).
Почти все наши сотрудники из регионов работают удалённо. Только для восьми человек из Ижевска мы сняли отдельный офис. Другие работают из дома или пользуются коворкингами. При этом и сотрудники, проживающие в Подмосковье, далеко не каждый день приезжают в офис. Я их в этом поддерживаю: нерационально тратить по 3-4 часа в день на дорогу, если это время можно использовать более плодотворно.
Очень многих интересует финансовый вопрос: есть ли выгода для работодателя при переводе сотрудников на дистанционную работу? Сразу скажу, что на специальном оборудовании сэкономить не получается, так как всем удалёнщикам мы предоставляем ноутбуки, ПО и т.д. А вот на рабочем месте в офисе – да, экономия значительная, выходит примерно 200 тысяч рублей в месяц.
Одна из важнейших задач работодателя, в команде которого есть удалённые сотрудники - создать благоприятные условия для эффективной работы. Он должен обеспечить их всем необходимым и наладить коммуникацию так, чтобы люди вне офиса не чувствовали себя брошенными на произвол судьбы.
По нашему опыту, чаще всего удалёнщики жалуются на то, что их часто отвлекают дома, шумят, мешают сосредоточиться на рабочих задачах. Противоположная ситуация: человек испытывает чувство одиночества, психологический дискомфорт от недостатка личного общения.
У нас была ситуация, когда, проработав полтора года, решил уволиться сотрудник из Хабаровска. Тогда он был нашим единственным специалистом в этом городе. Казалось бы, у него были идеальные рабочие условия – отдельная комната, переоборудованная под кабинет. Как говорится, надел тапочки – и ты на работе. Но именно это и повлекло за собой желание уволиться. Оказалось, что сотруднику просто не хватало офисной обстановки и живого общения.
Потерять отличного специалиста из-за подобной мелочи мы не могли. Договорились, что компания будет снимать для него коворкинг или небольшой офис. С тех пор прошло уже два года, и сейчас в Хабаровске под руководством того специалиста работают уже двое подчинённых.
Мы всегда интересуемся, где сотрудник планирует работать. Также стараемся обеспечить возможность поработать вне дома, если есть такая необходимость. Например, арендуем офис или рабочее место. Дело в том, что коворкингов в небольших городах нет, и это действительно проблема для специалистов из регионов.
Разумеется, у нас есть и софт для совместной работы сотрудников, и система учёта рабочего времени. Последняя нужна в числе прочего и для выставления счетов клиентам исходя из затраченного инженерами времени на работу.
В качестве средства учёта рабочего времени мы используем систему «1С:Документооборот». Каждый сотрудник раз в один-два дня должен внести в специальную таблицу информацию о выполненных им задачах и времени, затраченном на выполнение каждой. После этого отчёт проверяет руководитель и оценивает, действительно ли столько времени отнимает каждый пункт, а также не выбивается ли сотрудник из рабочего плана. Затем начальник либо утверждает отчёт, либо пишет сотруднику о недоработке.
Программа по учёту рабочего времени нужна нам не для того, чтобы фиксировать рабочий день с 9 до 18. Нам важно понимать, какой объём работы сделан в итоге. Если график работы сотрудника не принципиален (он не работает в технической поддержке или мало взаимодействует с коллегами и клиентами, работающими по стандартному графику), то он может выполнять свои задачи, начиная хоть с полудня.
Для совместной работы используется Skype для бизнеса, конференц-связь и некоторые специальные программы. Мы не замечали каких-либо неудобств, связанных с их применением, как часто заявляют противники удалённой работы. Ко всему привыкаешь, к тому же опытным путём мы выбрали простые и самые эффективные ресурсы.
Надо чётко понимать, что в силу разных причин удалённая работа подходит не всем сотрудникам. К примеру, у нас был отличный специалист, который работал из дома. Но потом он настолько расслабился вне офиса, что даже перевод в Москву в главный офис не смог его встряхнуть. Приходя утром на работу, он практически сразу «зависал» – просто неподвижно смотрел в монитор или в окно.
Сначала мы с руководителем его отдела решили, что этому человеку – консультанту по бухгалтерскому и налоговому учёту – стало не интересно направление работы. Предложили ему пройти обучение и заняться направлением зарплаты и управления персоналом. В то время у нас как раз чувствовалась нехватка подобных специалистов, и задач было очень много. Но и это не помогло – ситуация не изменилась. Ранее эффективный сотрудник на удёленной работе привык находиться в расслабленном состоянии и не смог вернуться в рабочий режим. К сожалению, с ним пришлось расстаться.
Чтобы у членов нашей команды была возможность сменить обстановку, мы периодически вызываем их в один из офисов. Некоторые приезжают не в Москву, а в Ижевск - всё зависит от места жительства человека. Стараемся оставлять их примерно на две недели. Люди должны окунуться в рабочую среду в офисе, познакомиться и пообщаться со специалистами, с которыми работают дистанционно. Считаю, что это нужно делать хотя бы два раза в год для каждого удалёнщика.
Как ни странно, большая часть специалистов на дистанционной работе фактически трудится намного больше 8 часов. Поэтому проблема переработок для удалёнщиков актуальна не менее, чем возможные недоработки. И работодателю стоит задуматься о том, как сократить время переработок или как поощрять за них.
Хотя теоретически почти все сотрудники могут работать дистанционно, на практике так получается не всегда. Полная удалёнка невозможна для генерального директора, а также для руководителей подразделений.
Возможность работы вне офиса во многом зависит от наличия сознательных и дисциплинированных сотрудников, которых часто приходится подбирать годами. В любом случае необходим регулярный контроль со стороны руководителей, под началом которых оптимально должно быть не более 5-7 специалистов.
И тем не менее дистанционная работа – не панацея. Иногда из-за неё человек теряет интерес к работе, становится асоциальным, ему всё тяжелее сконцентрироваться на задачах. А для других она может стать настоящим спасением. И определить, подойдёт ли сотруднику такой тип взаимодействия с работодателем, предстоит не только ему самому, но и его руководителю.
Иногда важен именно коллективный труд, и организовать его в офисе бывает намного быстрее и проще. Не думаю, что в споре рождается истина, но необходимость совместных обсуждений и дискуссий отрицать нельзя. В этом отношении самый яркий пример в нашей компании – отдел сопровождения 1С. За годы работы в нём сформировалась очень эффективная система взаимодействия сотрудников друг с другом. К тому же общий KPI на отдел (сначала в качестве эксперимента) стал очень действенной мерой для улучшения качества работы.
В нашей организации удалённая работа показала себя очень хорошо, чего нельзя сказать о крупных корпорациях. Практика последних лет это доказывает: компании-гиганты вроде Google всё чаще возвращают своих сотрудников обратно в офис. С чем это связано?
Корпорациям сложнее контролировать удалёнщиков, особенно так называемых «попрыгунчиков», постоянно переходящих с одной работы на другую. Кроме того, это решение продиктовано желанием оставаться конкурентоспособными, ведь технологические стартапы очень быстро наступают на пятки.
Тренд удалённой работы пришел к нам с Запада, но, как и почти всё в России, зарубежный опыт приобрел свою специфику. У нас другие реалии: большая разница во времени из-за множества часовых поясов, другой подход к ведению бизнеса. И, конечно, сильно отличается менталитет. Думаю, ни для кого не станет открытием, что части нашего населения свойственна лень и неорганизованность. Хотя я не стал бы приписывать это всем россиянам в качестве национальной черты. Например, только с положительной стороны могу оценить новое поколение – молодёжь, получившую качественное образование и готовую усердно работать.
Думаю, что и офисная, и удалённая работа в будущем останутся. Но изменится процентное отношение занятых в офисе и удалённых сотрудников, что в наше время практически неизбежно.
Читайте также:
Одни в офисе, другие на курорте: зачем IT-компания отправила команду на Бали.
На другом конце страны: как из Москвы управлять удалённым офисом в регионе.
Сам себе офис: как организовать эффективную работу удалённой команды.
