Последний шанс: что делать с сотрудником, который потерял мотивацию и снизил продуктивность

Каждый предприниматель и руководитель может столкнуться с ситуацией, когда мотивация, продуктивность или вовлечённость одного из сотрудников начинает падать. Многие руководители в этой ситуации не хотят предпринимать «резких» действий, ждут того, что проблема как-то сама собой рассосётся. Но, по мнению HR-эксперта Елены Тимаковой, это тупиковый путь. О том, что делать с сотрудником, который потерял мотивацию и снизил продуктивность, она рассказала порталу Biz360.ru.

Первым шагом в решении проблемы потери мотивации и снижения эффективности работы должно стать откровенное обсуждение ситуации с самим сотрудником. К этому моменту перед вами встанет несколько важных вопросов. 

Стоит ли проводить встречу при первых признаках изменений к худшему 

Я верю, что у руководителей сильно развито внутреннее чутьё. Как правило, они сразу замечают, когда сотрудник сбивается с вектора, но многие долго уговаривают себя, что всё нормально, что всё наладится – и в итоге теряют время. Если вам кажется, то вам не кажется – это аксиома. 

Поэтому, моё мнение по этому поводу – разговор ни в коем случае не стоит откладывать. Открыто поделитесь своими наблюдениями и поинтересуйтесь, почему человек стал хуже работать. Возможно, сотрудник проходит через личные трудности? Какая помощь с вашей стороны ему нужна? 

Если же вы всё-таки сомневаетесь, соберите обратную связь от коллег, с которыми он активно взаимодействует по работе. Их комментарии либо подтвердят ваши наблюдения, либо развеют сомнения. 

Кто должен присутствовать на встрече 

Оптимально, если беседу проведёт непосредственный руководитель без сотрудника HR-департамента, чтобы не создавать дополнительного напряжения. 

Как подготовиться к встрече 

Важно, чтобы оба участника были настроены на встречу. Во-первых, сотрудника нужно предупредить, что вы хотите провести с ним сессию обратной связи за обозначенный период времени, и выслать ему вопросы, которые хотели бы с ним обсудить. Во-вторых, вам стоит собрать кейсы, по которым у вас возникли вопросы к исполнению задач, и привести аргументы, используя факты и то, какое воздействие они на вас оказали, из Я-позиции: 

• Негативный пример: «Вчера ты сорвал собрание, когда сказал, что не готов презентовать проект. Ты понимаешь, что участники встречи потратили своё время?»
  
  

• Позитивный пример: «Вчера на собрании ты сказал, что презентация проекта требует доработки. Я вижу здесь риски по поводу соблюдения конечных сроков. Как ты сам оцениваешь эту ситуацию?» 

Как построить обсуждение 

Для начала нужно спросить сотрудника, как он сам оценивает свою работу за период N. Вы удивитесь, но многие очень хорошо осознают снижение своей эффективности и сами скажут вам, где они не справляются с задачами. Дайте сотруднику возможность озвучить своё видение. Возможно, у него есть объективные причины, о которых вы не знаете. 

Если он не видит никаких негативных изменений, объясните, что именно вызывает у вас беспокойство. Будьте конкретны, приводите примеры, где вы видите снижение продуктивности или вовлечённости. 

Важно проводить разговор в позитивном ключе, подчеркнув ценность сотрудника для компании. Можно сказать примерно следующее: «Мы ценим твой вклад и усилия, но в последнее время заметили, что что-то идёт не так. Помоги понять, что происходит, и как мы можем помочь». 

Два вопроса, на которые вам нужно получить ответ: хочет и может ли он продолжать работать в этой роли. Ключевое – это «хочу». Если желания нет, вы не сможете продвинуться. Однако в ваших силах понять, как вы можете повлиять на повышение мотивации.

Примеры вопросов:

• Что тебе больше всего нравится в твоей текущей роли и почему?
• Какие профессиональные цели ты ставишь перед собой?
• Что ты хотел бы изменить в своей работе? 

С «могу» проще – здесь речь идёт о наборе ресурсов и инструментов, которые необходимо предоставить, если есть «хочу» (обучение, наставничество, конкретные наборы инструкций и алгоритмов). 

Вместе с сотрудником сформулируйте конкретные цели и метрики, по которым вы сможете оценить прогресс. Предложите ему комфортный период, за который он должен достичь конкретных результатов. Почему месяц – оптимальный срок? Он достаточный для того, чтобы показать улучшения, но не слишком длинный, чтобы не затянуть решение проблемы. 

За это время вы сможете понаблюдать за изменениями, и тут важно найти баланс. С одной стороны, нужно проявить внимание к прогрессу сотрудника, с другой – не создавать излишнего давления. Лучше всего заранее договориться о способе регулярного отслеживания результатов и обмена обратной связью. 

Подпишитесь и получайте раз в неделю рассылку с лучшими статьями о бизнесе

Рассказываем бизнес-истории, предупреждаем об изменениях в законодательстве, делимся опытом автоматизации

Подписываясь на рассылку, вы соглашаетесь с политикой персональных данных

По истечении месяца нужно провести финальную встречу. Снова моя рекомендация – сначала дать слово сотруднику и предложить ему оценить свою работу в соответствии с поставленными целями и намеченными ключевыми результатами. 

Если всё ок, и вы с этим согласны, могу вас поздравить – человек смог вернуть себе мотивацию, а вы сохранили ценного члена команды. Если улучшений не произошло, важно говорить прямо. Аргументируйте свою позицию, исходя из интересов компании и команды. То, что вы говорите на этой встрече сотруднику, очень индивидуально, так как вы даёте ему обратную связь именно по его сильным сторонам и зонам роста. 

Наилучший вариант: перевести сотрудника на другую роль внутри компании, где он сможет использовать сильные стороны в полном объёме. Если нет – сотрудничество заканчивается по соглашению сторон. 

Таким образом, правильно выстроенная коммуникация – чётко обозначенные ожидания и честная обратная связь – помогут сотруднику быть эффективным в своей роли, а вам – заниматься стратегическим управлением, а не разгребать чужие ошибки и «тушить пожары».

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен».
biz360