Саботаж в компании: как убедить «сопротивленцев» подчиниться новым правилам

Очень часто попытки внедрить в компании инновации – например, автоматизировать бизнес-процессы или перейти на более эффективную систему работы – проваливаются из-за сопротивления сотрудников. Бороться с таким сопротивлением сложно, но можно. О том, как руководству компании противостоять саботажу и убедить «сопротивленцев» подчиниться новым правилам, рассказал сооснователь компании Neaktor Николай Сушко.

При внедрении любых серьёзных изменений в компании всегда есть риск сопротивления со стороны подчинённых. В частности, по этой причине проваливаются многие проекты по автоматизации, даже когда с технической стороной проблем нет.

Саботаж, то есть действия, направленные на отказ участвовать во внедрении нововведений, может принимать разные формы:

• Игнорирование системы и попытки действовать в обход. Например, продолжать ставить задачи устно, в то время как нововведение подразумевает переписку в комментариях к задаче внутри системы.

• Демонстративное выражение недовольства вроде «раньше было лучше», «в новой программе вообще невозможно работать», «у меня и так работы хватало, теперь ещё и этой ерундой заниматься».

Так «сопротивленцы» хотят заставить руководителя изменить своё решение и отказаться от внедрения новой системы. И тут даже сильные лидеры могут «прогнуться» под давлением толпы.

Но важно помнить, что саботаж во многом основан на страхах людей. Редко когда сотрудник против нововведения «просто потому, что против». Как правило, у саботажа есть причины:

• Страх неизвестности - непонятно, «зачем всё это нужно».

• Боязнь усиления контроля - система может показать, что сотрудник работает далеко не так идеально, как думает руководитель.

• Страх перемен - настороженное отношение ко всему новому присуще людям на уровне инстинктов.

• Неуверенность в своих силах - сотрудник боится, что не сможет разобраться в новой системе.

• Боязнь стать ненужным, потерять работу или зарабатывать меньше - чаще возникает у сотрудников, зарплата которых завязана на какие-то показатели эффективности. Например, зависит от объёмов продаж.

Давайте пройдёмся по списку эффективных методов противодействия сопротивлению внутри компании.

Нередко бывает так, что при внедрении системы управления процессами руководители заставляют персонал работать в новой системе, а сами продолжают делать работу по старинке: ставить задачи по телефону, устно, через секретаря. Это огромная ошибка, так как такая практика резко снижает мотивацию персонала работать в системе.

Сотрудники не слепые, и тут же задают вопрос: «Раз уж «самый главный» не может и не хочет перестроить свою работу, то почему мы должны это делать?»

Почти в 50% случаев руководители наступают на эти грабли, пуская внедрение на самотёк и самоустраняясь. Это неизменно приводит к провалу, демотивации и скептицизму, которые придётся с большим усилием преодолевать в следующей попытке автоматизировать бизнес-процессы. Если до неё вообще дойдёт.

Вот как минимум три вещи, которые руководитель обязан делать при внедрении нового процессного подхода и системы по управлению бизнес-процессами.

Показывать личный пример. «Поиграется и забросит, надо только переждать», - зачастую именно с таким настроением коллектив встречает проект по внедрению новой системы. Особенно, если такое происходило уже и раньше с другими не прижившимися нововведениями в компании: будь то новая программа, модная концепция мотивации персонала или что-то ещё. Поэтому первая важная практика - это показывать личный пример. Владельцы и топ-менеджмент с момента внедрения системы управления компанией должны полностью перейти на неё и перестать обрабатывать любые информационные потоки вне её. Руководитель должен создать условия, когда сотрудники не могут работать по-другому, потому что старые способы работы он будет игнорировать.

Придать вес команде внедрения. При внедрении системы управления бизнес-процессами собирается фокус-группа из наиболее мотивированных пользователей. Эти люди общаются с другими сотрудниками, формируют и описывают бизнес-процессы, внедряют их в жизнь и проводят обучение. Но без реальной поддержки руководства ни один из внедренцев не будет иметь достаточного веса перед коллективом организации. Их будут игнорировать или кормить завтраками вроде «Сегодня нам некогда, давайте завтра», «Я так загружен, давайте позже». В таких условиях описать бизнес-процессы и в целом эффективно проводить внедрение информационной системы - не получится.

Быть в курсе хода проекта по внедрению. Пускать проект на самотёк, даже при участии грамотных собственных сотрудников компании - нельзя. Руководитель должен работать в проектной команде, отвечать за организационную часть процесса, разъяснять цели внедрения информационной системы, решать спорные вопросы. Только с места руководителя хорошо видно всю компанию: её показатели, потенциальные точки роста и многие другие факторы, позволяющие принять неочевидное для всех остальных решение.

Сотрудники, вставшие в оппозицию, до последнего верят, что своими «подрывными» действиями смогут заставить руководителя отказаться от внедрения информационного продукта. Эту веру необходимо пресекать на корню. Серьёзность перемен продемонстрируют:

• Собрание, на котором руководитель должен рассказать про цели и задачи внедрения.

• Официальный приказ, в котором нужно указать предпосылки, цели внедрения, ожидаемую пользу, ответственность за неисполнение.

• Определение времени переходного периода. Период адаптации не должен длиться вечно - для него нужно установить конкретные сроки, сотрудники должны знать, что с определённой даты работа будет вестись исключительно в новой системе.

Привлекайте сотрудников к обсуждению того, как, по их мнению, должны выглядеть процессы. В идеале продумывать рабочие схемы должны сами люди, которые будут по ним работать.

Такой подход убедит сотрудников, что систему внедряют не вместо них, а для них, и внедрение станет для них личным проектом, а не прихотью руководства и непонятной обязаловкой.

Да и руководитель банально может не знать всех нюансов ежедневной работы. Без участия сотрудников могут получиться искусственные директивы, имеющие мало общего с реальностью. Это верный путь построить кривые процессы.

Качественное обучение работе с новой системой - один из основных факторов, снимающих лишние вопросы и страхи сотрудников. Система перестаёт быть «чёрным ящиком». А раз понятно - значит, уже не так страшно. В первую очередь это касается сотрудников, которые боятся, что не освоят её, особенно людей в возрасте.

Вместо концентрации на страхе остаться без работы они будут осваивать новый инструмент, а значит, и повышать свою квалификацию.

Вместе с обучением можно объяснить и новую систему оценки сотрудников. Если KPI составлены честно и основаны на прозрачности процессов, то система оценки не вызовет отторжения, а наоборот, мотивирует сотрудников делать больше работы, чтобы зарабатывать больше.

Будьте готовы к тому, что во время обучения будут появляться вопросы. За них ни в коем случае нельзя наказывать или осуждать. Люди просто станут работать, как получается, и будут бояться спросить и уточнить действительно непонятные моменты. Этим вы только рискуете закрепить кривые процессы.

На этапе адаптации, сразу после внедрения, стоит публично поощрять сотрудников, которые активно начали пользоваться новой системой. Тех, кто не успевает, не стоит наказывать сразу. Лучше сначала объяснить, что было сделано не так и как нужно делать в будущем. Если объяснение не помогло, а ошибки стали систематическими, можно применить «кнут» в виде депремирования или штрафов. Здесь я рекомендую обратить внимание на следующие моменты:

• Кнут и пряник НЕ должны применяться в отрыве от обучения, участия топ-менеджмента во внедрении и прочих методах, описанных выше. Иначе получится, что вы будете наказывать сотрудников за то, что сами не объяснили, как правильно работать. Это точно снизит мотивацию и может привести к тому, что некоторые сотрудники просто уйдут.
  
  

• Кнут и пряник должны перестать использоваться после того, как завершится период адаптации. Например, вы приняли решение, что после начала внедрения первые два месяца пройдут в режиме адаптации. Но если по истечении этого времени сотрудник продолжает умышленно и неумышленно саботировать внедрение, стоит приступать к радикальным мерам вплоть до увольнения.

Бывают ситуации, когда ни обучение, ни премии, ни штрафы не помогают добиться взаимопонимания с сотрудником. Одно дело, когда сотрудник боится новых рамок и не может сразу привыкнуть к новым правилам, и другое - когда человек хочет скрыть сознательные промахи или серые схемы. Такие сотрудники опасны для проекта и всей компании тем, что могут собирать вокруг себя недовольных и стать негласными лидерами общего протеста. Возможно, с ними лучше будет расстаться.

Источник: Probusiness.io.

«Жёсткий менеджмент»: как убить в себе жалость к сотрудникам.
Отпустить вожжи: как контролировать свой бизнес без вреда для коллектива.
В поисках многорукого Шивы: как научиться нанимать качественных сотрудников.
biz360