Сами себе начальники: как компания отказалась от иерархической системы управления в пользу холакратии

Невозможно эффективно вести бизнес, если не выстроить систему управления командой. Многие руководители привыкли к иерархической системе, когда они сами ставят задачи подчинённым. Но что произойдёт, если дать каждому сотруднику больше ответственности и самостоятельности? О том, как такое решение привело к перераспределению зон ответственности и привлечению бизнес-аудитории, операционный директор компании «Путь Игры» Андрей Унтила рассказал порталу Biz360.ru.

В самом начале наша компания росла быстро, правда, довольно хаотично. У нас получился стартап с отличной командой, где каждого воодушевляла общая энергия. Но когда нет рычагов управления, руководить такой командой становится всё труднее. 

Однажды основатель нашей компании Вадим Демчог понял, что сотрудники делают, что хотят. Кто-то взял на себя ответственность за проект, а кто-то не взял; где-то сотрудник выполнил свои задачи, а где-то нет. Компания в таком формате не могла долго работать. Было два варианта: либо бизнес умрёт, либо он должен меняться. 

Иерархическая структура нам не подходила. Она сковывает команду и не позволяет ей видеть новые направления и новые возможности. Наш принцип – мы не можем останавливаться в развитии. Нам всегда нужно развиваться, искать новое: новые формы себя и нашего бизнеса. 

Вадим Демчог стал искать подходящий способ управления командой. Он исследовал разные возможности и пришёл к холакратии. 

• Холакратия – система управления, при которой власть и принятие решений распределены между автономными командами (ролями), а не сосредоточены у руководства. У каждой роли определённый набор обязанностей, полномочий и целей, выполняемых одним человеком.

Нельзя сказать, что мы внедрили у себя холакратию в чистом виде. Мы сосредоточились на трёх важных принципах из неё. 

Роль

В холакратии нет понятия должности, которую занимает человек – есть понятие роли. У сотрудника в компании может быть несколько ролей. Например, роль контент-менеджера, роль руководителя сообщества и роль маркетолога. И сотрудники могут перемещаться между ролями. 

Почему роли, а не должности? Роли помогают не отождествлять себя с работой и её результатами. Так фокус внимания – на задаче, «без перехода на личности». 

Круг 

Это, по сути, мини-организация внутри компании. Например, круг маркетинга или круг контента. Сотрудники с какими-то ролями объединяются в круг, у которого есть цели, задачи и зона ответственности. Круги заменяют нам отделы. 

Смысл кругов – ответственность лежит на каждом, но каждый сам определяет её размер. Отдел – это жёсткая структура, его сотрудники работают в заданных рамках. В кругах задачи сотрудника должны соотноситься с основными задачами бизнеса, но при этом у него остаётся свобода управления внутри своего круга. 

Отработка напряжения

Это право и возможность каждого, вне зависимости от роли, прийти на еженедельные встречи команды и озвучить своё напряжение. Оно, как правило, вызвано несоответствием реальной картинки и того результата, к которому хочется прийти. 

Напряжение может быть эмоциональным или более «простым» техническим. С техническим всё понятно: не хватает неких ресурсов – сотрудников, времени, денег, компетенций и так далее. На эмоциональное напряжение в бизнесе принято не обращать внимания – надо работать, и все работают. Но потом на тренингах мы слышим от своих клиентов: «У меня лицо болит притворяться, что я люблю коллег или наших клиентов». 

Напряжение надо куда-то «складывать». Должна быть возможность прийти к начальству и сказать: «Я испытываю напряжение, потому что меня бесит вот это». Обычно такого разговора достаточно, чтобы «пройти кризис» и найти выход. Понятно, что нужны правила проведения таких встреч, чтобы в них был конструктив. 

По представлению многих людей на работе «должен быть начальник», который скажет, куда идти и что делать. Привычка к иерархии даёт иллюзию безопасности. Всегда есть старший, который скажет, что не так, разрулит ситуацию, найдёт виновных и накажет их. И всегда можно сказать, что виноват именно руководитель: это он нечётко сформулировал задачу или неправильно объяснил ситуацию. 

Психологически многим людям комфортнее, когда у них есть тот самый начальник. Мы же переходили к более взрослой и осознанной модели управления. Сначала обозначили роли: давайте договоримся, кто кем является. Предложили всем посмотреть на себя со стороны и описать себя как функцию в бизнесе – что каждый из нас делает: в чём его ответственность, где она начинается и где заканчивается. 

Затем сформировали круги. Сотрудникам внутри этих команд нужно было договариваться, по каким правилам работать, соотнося их с основным задачами бизнеса. По сути, каждый становился сам себе начальником. Эта довольно экстремально, особенно если есть привычка к иерархии. 

Во время этого перехода было много конфликтов. «Мы не готовы, не хотим, здесь мы привыкли так, работать по-новому неудобно, что вообще с нами будет?» – вот что мы слышали от сотрудников. И это было логично. Человек боится неизвестности, но в ней всегда возможности роста. А рост – чаще всего довольно неприятная штука. Он подразумевает честный разговор с собой: где я сейчас, куда мне надо дойти и что для этого нужно сделать. При быстром росте появляется напряжение команды, сотрудников трясёт из-за страха неопределённости. 

Нужно быть готовым к тому, что кто-то из команды может уйти. У нас было именно так: некоторые коллеги не вписались или не смогли принять новые правила компании «Путь Игры». Уход сотрудников – это всегда болезненно. В подобной ситуации руководителю или предпринимателю нужно понять, что для него важнее: будущее компании или определённые личности в ней. 

В процессе перестройки мы столкнулись с перегревом системы. У многих сотрудников было слишком большое количество ролей и задач. Естественно, что в какой-то момент кто-то просто падал под этим грузом. Решением стало управление через цели и результаты, при котором большой трек разбивается на конкретные понятные шаги. Это система SMART: управление по целям. Хорошая вещь в тандеме с холакратией.

Когда мы добавили историю с задачами, у сотрудников появилась «пунктирная линия» их профессиональной дороги. Они понимают, что сейчас им надо идти сюда, потом двигаться туда, и так далее. Это позволяет правильно расставлять приоритеты и видеть, что происходит в бизнесе вокруг тебя.

В управлении задачами важно, что каждый чувствует результат своей деятельности. Когда находишься в большом потоке работы, вообще забываешь, что ты хоть что-то делаешь. Есть ощущение, что список дел не заканчивается. А тут видно жирную точку в «пунктирной линии»: значит, сделано что-то важное.

Переход к принципам холакратии был долгим процессом, в котором мы прошли все стадии – отрицание, торг, депрессия и далее по классике. Сначала в команде было напряжение, но мы очень много раз его проговаривали. Люди могли высказаться, выплеснуть эмоциональный запал. Мы сами психологи и владеем инструментами управления таким процессом. 

Сотрудники набивали шишки, но этот процесс тоже нужно было пережить. Я не завидую никому, кто решится резко поменять стиль управления. Руководителю требуется большое терпение: он наблюдает за командой и даёт возможность происходить тому, что происходит. Иначе будет большой соблазн вернуться к старому стилю управления. 

Когда мы решили поменять систему управления, в компании существовало два ключевых направления – проведение психологических тренингов и постановка спектаклей в театре «Арлекиниада». Собственно, из театра когда-то и выросло направление тренингов, и наши сотрудники были заняты и тут, и там. Спектакль «Бездна», в котором были задействованы и тренеры «Пути Игры», стал первой пробой холакратии на практике. 

Вадим Демчог полностью передал проект команде, обозначив: «Это ваша территория, я туда не захожу». Когда контроль сверху исчез, стало видно, что и внутри команды продолжают существовать те же роли – контролёр, провокатор, разрушитель. Только теперь они проявлялись не извне, а изнутри. Это стало точкой взросления команды и одновременно переходом к новой системе, где управление не централизовано, а распределено. Мы впервые не просто говорили о холакратии, а начали проживать её через ответственность, ошибки, конфликты и взаимодействие. 

Когда спектакль вышел, все на себе ощутили, каково работать в новых условиях. Страх исчез. Тогда мы начали формировать следующие круги и роли в них. Этот процесс всё ещё длится, и он непрерывен, потому что бизнес – живая система. 

Сейчас мы столкнулись с тёмной стороной холакратии. Это когда круги живут сами в себе, и некоторые начинают воевать друг с другом: «это моё – нет, моё». Это новый вызов для нас. И мы находим, где в процессах не налажено общение между двумя кругами. Кажется, что логично выстраивать из кругов целую экосистему. Тогда каждый будет понимать: моя работа продолжает твою работу, мои процессы запускают процессы у тебя, и результат моей работы очень сильно зависит от результатов твоей работы. 

У компании появилось стратегическое видение. Мы начали задумываться, куда мы идём и зачем занимаемся тренингами. Задались вопросом, где окажемся через год, два, пять, десять? Эти вопросы служат в бизнесе маяком. Они дают ориентир и не позволяют уйти в сторону – например, слишком глубоко погрузиться в разбор внутренних процессов. 

Переход к холакратии стал поворотной точкой в нашем развитии. Мы давно стремились работать с предпринимателями и управленцами, но оставались для них непонятными – слишком хаотичными, креативными, без системы. С внедрением новых принципов мы вышли из этого замкнутого круга: появилась структура, чёткое распределение ролей и ответственности, возможность ошибаться и учиться без страха. 

Это изменило не только внутренние процессы, но и наше позиционирование. Мы стали говорить на одном языке с предпринимателями – языке ответственности, зрелости и осознанных решений. Именно это сблизило нас с новой аудиторией: она увидела в нас партнёров, а не «творческий беспорядок». 

Сначала мы были семейной системой в худшей версии: мы тут что-то делаем, и мы сами в себе. Мы начали смотреть на самих себя, как на бизнес. Не «собрались и делаем, что хотим», а работаем для клиента. Было важно повернуться лицом к клиенту: общаться с ним и понимать, что происходит.

Раньше мы слышали запросы клиентов, но изменения происходили медленно – многое упиралось в согласования. Холакратия убрала лишние звенья, у команды появились роли с чёткими рамками и свободой действий. Так, в кругу маркетинга стало больше инициативы: вместо единого продукта мы предложили клиентам выбор пакетов с разными форматами участия, основанных на их потребностях. Это дало клиентам больше свободы выбора и не только повысило средний чек, но и увеличило LTV. Клиенты стали дольше оставаться с нами, переходя на более ценные для них форматы. 

Сотрудники и вся команда стали более ответственными. У нас нет жёсткого контроля, никто не проверяет в течение рабочего дня кто сколько работал и что сделал. Единственный вопрос – выполнена ли задача, которую мы обсуждали. И если не выполнена, то почему. Появилась больше свободы в принятии решений. 

Мы поняли на своём примере, что любое изменение в бизнесе всегда должно начинаться с изменения в головах как минимум руководящего состава. Чем более спокоен руководитель, тем более спокойными становятся сотрудники. Если собственник бизнеса или руководитель не готов доверять даже самому себе, как он сможешь доверить кому-то в своём бизнесе хоть что-то? 

Ключевая мысль: система управления не важна. Это лишь инструмент, цепляться за который не стоит. Стиль управления соотносится с тем, что близко компании, и с теми задачами, которые перед ней стоят. Мы выбираем, что и откуда можно взять для нашей команды, проверяем, как это работает. Эта гибкость в управлении позволяет нам оставаться на плаву.

В статье использованы фото из социальных сетей компании «Путь Игры»

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
biz360