Смена курса: к чему нужно быть готовым, планируя серьёзные изменения в компании

Когда предприниматель планирует масштабирование компании, расширение линейки услуг, привлечение новых типов клиентов или выход на новые рынки – он готовит существенные изменения. Другими словами, серьёзно меняет траекторию своего бизнеса. О том, к каким трудностям готовиться на этом пути и как понять, не остались ли намерения о переменах только словами, основатель компании «Корада» Алексей Бояршинов рассказал порталу Biz360.ru.

Изменение большой цели всегда меняет траекторию движения и развития компании. Начиная любую деятельность, мы находимся в состоянии неопределённости. Я помню, как создавал компанию «Корада». Ушёл из найма, где провёл восемь лет в отделе программистов. Там я получил управленческие навыки. Нам разрешалось заниматься «бизнесовой составляющей»: если в компании всё хорошо, брать клиентов на сопровождение. Это был личный дополнительный доход. Я обновлял и настраивал внешним клиентам 1С, консультировал, разбирался с пользовательскими проблемами. 

В конце концов, я принял решение уйти и создать собственную компанию – так появилась «Корада». Изначально она состояла из меня одного. На старте главной задачей было просто зарабатывать на жизнь. Написал всем контактам в своей «аське» (был тогда такой мессенджер ICQ): «У меня теперь своя компания в сфере 1С, если будут задачи – обращайся». Так я получил первые заказы. 

Позиционирования как такового не было. Я брался за любую работу, связанную с 1С, исходя из текущих запросов клиентов. Со временем появилась финансовая стабильность, я набрал команду. И только после этого мы стали осознанно работать над выделением продуктов и ставить акценты на консалтинговую часть работы. 

В начале, повторюсь, не было ничего: ни клиентов, ни людей, ни денег. Поэтому, можно было делать что угодно. И творить каждый день что-то новое – это было совершенно нормально и не вызывало сложностей. Весь штат компании составляли я да программист-стажёр. Тогда перемены практически каждый день давались легко – требовалась только моя воля. 

После формирования оргструктуры и команды у каждой компании появляется инерция. Штат в условные 20 человек, офис, в который вложились ремонтом, клиентская база и обязательства на год вперёд – это уже штучка повесомее, чем один собственник с авансом в 50 тысяч рублей на руках. И на этом этапе развития любое изменение маршрута представляет большую сложность. Попробуй остановить машину, повернуть её и покатить в другую сторону. 

Если собственник по-настоящему решил идти к новым целям, а не просто задекларировал «мы идём к миллиарду», его бизнес почти гарантированно будет трясти. Как он это почувствует:

• Некоторые сотрудники внезапно окажутся неподходящими, хотя до этого работали себе и работали.

• Некоторые, наоборот, проявятся по-новому: станут ближе и как будто раскроются, с ними будет комфортно работать вместе.

• Кто-то из клиентов «не впишется» в новую технологию и продукт, хотя вы вроде ничего не меняли. Они окажутся недовольны и начнут «отваливаться».

• Станут приходить совсем другие клиенты и с другими запросами, хотя вы пока не меняли рекламные кампании или пиар-активности. 

Мы это часто видим у своих клиентов, когда они задумываются о проекте автоматизации бизнес-процессов. Считаю, что при старте таких организационных изменений надо готовиться к турбулентности. Это нормально: так происходит, потому что меняется маршрут движения бизнеса. 

Мы в «Кораде» меняли траекторию развития постепенно. Это становилось результатом накопления управленческого опыта и рефлексии. 

Например, в процессе работы мы осознали, что справляемся с одними задачами лучше, чем с другими. Анализируя успешные и проблемные проекты, пришли к выводу: зачастую крупные и небольшие клиенты требуют одинакового объёма усилий на пресейле (стадия предпродажи) и в проектной работе, но приносят разный доход. Поэтому стали сознательно отказываться от проектов, которые не соответствовали нашему новому видению и стратегии. 

Это был органический процесс, когда мы постепенно меняли пул проектов с небольших заказов на крупные. Не было такого, что мы просто пришли ко всем небольшим заказчикам и сказали: «Больше работать с вами не будем». 

Параллельно росла наша экспертиза в консалтинге. В этом очень помогли знакомство с профессиональными консультантами и участие в обучающих программах, таких как бизнес-лагерь Михаила Рыбакова. Так мы смогли расширить компетенции и интегрировать консалтинг в нашу основную деятельность. Мы развивали бизнес через личный опыт: проецировали на своих клиентов то, что приносило нам самим реальную пользу. 

Бывает, что трансформация происходит осознанно, без сильных потрясений. Например, когда собственник смотрит на рынок и понимает, что пришло время менять стратегию. Иначе есть риск, что через пять лет его продукт окажется никому не нужен. 

Но будем честны – чаще всего изменения запускаются через «боль». Например, потеря ключевого клиента, продолжительное падение финансовых показателей, обнаружение рыночных аномалий (компании, которая делает примерно то же, что и ты, но почему-то растёт быстрее в 3–5 раз). Эта «боль» заставляет пересмотреть собственную стратегию. 

Важно не просто реагировать на проблемы, а уметь проводить глубокий анализ происходящего, искать варианты решения. Реальное развитие начинается в тот момент, когда предприниматель перестаёт искать виноватых и начинает работать над причинами неудач и возможностями для роста.

Если вернуться к автоматизации (а это одна из самых существенных смен траектории), то иногда она – следствие необходимости изменений. А иногда изменения становятся сопутствующим продуктом автоматизации. Это зависит от причин, которые к ней привели: 

• Автоматизация из-за внутренних причин (неудовлетворённость скоростью роста, эффективностью бизнеса, вовлечённостью собственника в операционную деятельность). Сначала появляется понимание необходимости изменений, и автоматизация становится одним из этих инструментов. Но первичны именно изменения в части процессов.
  
  

• Автоматизация по внешним причинам (требования регуляторов, изменения в законодательстве, прекращение поддержки старого ПО). В этом случае изменения происходят как бы «попутно», потому что компании изначально важна автоматизация. В этом случае она не просто производит техническую замену инструментов, но и реализует полноценные организационные улучшения, изучает и перестраивает процессы.

Изменения траектории бизнеса не всегда автоматически приводят к росту. Перемены, сделанные без осмысления, могут привести к ухудшению ситуации. Хотя бы потому, что компания оказалась к ним не готова. 

Собственнику бизнеса важно не действовать реактивно. Например, после неудачи с крупным проектом неправильной реакцией будет навсегда отказаться от аналогичных по сложности задач. Правильный подход – проанализировать, в чём были слабые места, какие ресурсы или компетенции были недооценены. И после этого подготовиться к следующим вызовам. 

Когда изменения проходят осознанно и основаны на анализе причин и последствий – это минимизирует риск отката и обеспечивает устойчивость развития. Но это решение нужно доказывать делами. Посмотрите объективно: началась ли у вас смена траектории. Если принято решение менять бизнес и достигать новых целей, но при этом компанию не трясёт, ничего не меняется и не происходит никаких трансформаций – значит это не решение, а «лозунги».

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
biz360