«Сначала стройка, потом – стратегия»: 5 ошибок собственников при открытии отелей

Ошибки в гостиничном бизнесе часто случаются ещё на начальном этапе – при проектировании отеля или выборе места под него. Вместе с тем, исправлять просчёты после открытия – всегда дороже, чем исключить их ещё до начала работы. О том, что чаще всего упускают из виду владельцы отелей при их запуске, сооснователь компании Guestmate Елена Исмагилова рассказала порталу Biz360.ru.

Концепция – это не просто красивая презентация для инвесторов и сотрудников. За этим стоит модель поведения гостя и модель заработка бизнеса. В концепции должен быть ясный ответ на вопрос: для кого этот отель? Формулировки вроде «загородный», «семейный», «премиальный» звучат убедительно, но не дают управленческой опоры. 

Без чётко описанного портрета гостя невозможно выстроить тарифную политику, определить набор услуг, спроектировать инфраструктуру, настроить маркетинг. В результате объект получается универсальным – а значит, не попадает точно ни в один сегмент. Гость не считывает позиционирование, а команда не понимает, какие стандарты считать приоритетными. 

Отдельная системная ошибка – выбор локации по принципу «предложили выгодный участок». Недорогая земля или здание – не аргумент для запуска отеля. Без анализа окружения, транспортной доступности, конкурентной среды, туристических потоков и поводов для поездки возникает главный вопрос: зачем гостю приезжать именно сюда? Локация должна отвечать на вопрос о спросе, а не только о цене входа в проект. 

Что важно сделать на старте: 

• Провести исследование, что нужно потребителю. Любая концепция должна начинаться не с идеи собственника, а с исследования будущих гостей. Кто эти люди? Как они отдыхают? С кем приезжают? Сколько готовы платить? Какие альтернативы у них уже есть?

• Чётко определить портрет основных гостей.

• Прописать сценарии пребывания: зачем гость приезжает, что делает, за что готов платить.

• Проверить, что инфраструктура и услуги соответствуют выбранной аудитории.

• Зафиксировать позиционирование до начала проектирования. 

Собственники часто начинают с архитектуры и дизайна, а не с финансовой модели. Проектирование должно строиться на основе расчёта юнит-экономики, а распределение площадей учитывать реальную монетизацию. В таком случае можно избежать основных ошибок. Среди них – слишком большие общественные зоны, которые не приносят доход, и их сложно адаптировать под сезонность, непродуманная логистика потоков гостей и персонала. 

Что важно сделать на старте: 

• Рассчитать юнит-экономику до проектирования. Сколько должен приносить номер? Какова точка безубыточности? Лучше внедрить хотя бы предварительный горизонт планирования на 3-5 лет.

• Разделить площади на генерирующие доход, поддерживающие сервис, имиджевые.

• По возможности стоит проектировать объект с запасом гибкости, закладывая потенциал для масштабирования.

• Проверить операционную логистику: маршруты гостей, персонала, снабжения.

• Привлечь управляющего или операционного эксперта до начала стройки, а не после её завершения. 

Первая крайность – дистанцирование. Не стоит рассчитывать, что отель можно запустить и просто наблюдать за его работой со стороны. Часто собственник недооценивает нагрузку на управленческую команду, необходимость личного присутствия на первых порах, сложность работы с персоналом и системность процессов. 

Вторая крайность – ручное управление. Также встречаются ситуации, где владелец проекта не может отпустить контроль, вмешивается в операционные процессы, даёт указания линейному персоналу. В результате решения принимаются медленно, ответственность размывается и управленческая команда демотивирована. 

Что важно сделать на старте: 

• До открытия зафиксировать структуру управления и зоны ответственности. Разграничить их можно следующим образом: собственник занимается стратегией и инвестициями, управляющий отвечает за операционный результат. Стоит регулярно проводить стратегические встречи, но не управлять в ручном режиме.

• Продумать систему KPI для каждого департамента или отдела. 

Иногда владельцы вкладываются в дорогую отделку и создают избыточный декор. А на всём остальном, в частности, на команде – экономят. Но успех в отельном бизнесе во многом зависит именно от команды, и необходимо инвестировать в команду, обучение, систему управления и т.д. 

Что важно сделать на старте:

• Рассматривать команду как стратегическую инвестицию. Закладывать бюджет на обучение персонала, разработку стандартов, автоматизацию процессов. Надо продумать культуру компании, а не только должностные инструкции. Именно культура определяет уровень сервиса, текучесть персонала, атмосферу внутри команды. Если она не будет сформирована до открытия, то сложится стихийно и чаще всего не в пользу бизнеса.

• Закладывать гибкую модель управления персоналом с элементами agile-подхода. В условиях сезонности, колебаний загрузки и изменений спроса жёсткая иерархическая структура часто оказывается неэффективной. Agile-подход особенно важен в первые 6-12 месяцев работы отеля, когда модель ещё настраивается. Гибкость команды позволяет быстрее реагировать на поведение гостей и корректировать процессы без потери в качестве сервиса.

• Сформировать кадровый резерв до запуска. 

На старте часто переоценивают будущую загрузку, средний чек и спрос на дополнительные услуги. В результате оптимистичный сценарий не оправдывается. А недооценёнными остаются сезонность, стоимость привлечения гостей, расходы на персонал. 

Что важно сделать на старте: 

• Строить расчеты по консервативному сценарию, учитывая сезонные колебания.

• Рассчитать точку безубыточности при сниженной загрузке.

• Обеспечивать резерв на первые 12 месяцев работы.

• Разработать стратегию дополнительных доходов. В их числе платные услуги, связанные с проживанием: ранний заезд, поздний выезд и особые условия размещения, событийные форматы от тематических выходных до корпоративных выездов, услуги для различных сегментов, например, детские программы, спортивные активности и т.д. Важно продавать не просто номера, а опыт – wellness, фитнес, винный, горнолыжный и др. 

В гостиничном бизнесе устойчивость формируется не за счёт красивой архитектуры и интерьера, а за счёт управленческой зрелости. Чем раньше собственник начинает мыслить не как девелопер, а как руководитель операционного бизнеса, тем выше шансы проекта на долгую жизнь. 

Всё-таки основная задача отеля – не просто принять гостя, а сформировать желание вернуться снова. Поэтому важно заранее продумать систему, чтобы это желание строилось не только на акционных предложениях, но и на ощущениях, атмосфере и комфорте пребывания.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
biz360