Своими или чужими руками: кому доверить внедрение IT-решения в компании

Любому процессу автоматизации предшествует решение нескольких вопросов. Помимо выбора программного продукта и определения бюджета, важно определить, кто будет заниматься внедрением. От опыта и экспертизы исполнителей зависит, сколько времени займёт процесс внедрения и какие результаты получит бизнес после перехода на новое решение. О том, когда внедрение доверить собственным IT-специалистам, а когда лучше привлечь стороннего подрядчика, порталу Biz360.ru рассказала Ольга Нестерова, руководитель проектов компании Lad.

Решаясь на автоматизацию бизнес-процессов, чаще всего руководство компании оказывается перед вопросом, как это сделать. Существует несколько вариантов: 

• внедрять IT-решение своими силами;

• отдать проект «под ключ» внешнему подрядчику;

• создать смешанную проектную команду, состоящую из сотрудников внутренней IT-службы и специалистов подрядчика. 

Из своего многолетнего опыта проектной работы могу утверждать, что универсального рецепта для всех компаний не существует. В каждом конкретном случае руководство должно выбирать способ внедрения, оптимальный для их ситуации. Я рекомендую оценивать все способы по нескольким критериям. Это позволит понять преимущества и недостатки того или иного варианта. 

Результат автоматизации во многом зависит от того, насколько глубоко знают и понимают бизнес-процессы отдельной компании специалисты, занимающиеся внедрением IT-решения. 

Как правило, сотрудники внутренней IT-службы хорошо знают бизнес-процессы и специфику предприятия. Они ежедневно взаимодействуют со смежными службами и пользователями, погружены в нюансы, проблемы и сложности, с которыми сталкиваются их коллеги. Сотрудники внутренней IT-службы за короткое время могут сформировать отчётность по требованиям высшего менеджмента, ведь они знают, как должен выглядеть отчёт и откуда взять данные для него. Нередки случаи, когда название отчётности никак не связано с её содержанием – например, отчётность по МСФО (международные стандарты финансовой отчётности – прим. редакции) на самом деле может представлять некую утверждённую внутри компании отчётность по её собственной методологии.

Внешним специалистам потребуется время, чтобы погрузиться в процессы заказчика. Они должны провести полноценное обследование бизнеса, которое включает в себя серию интервью с сотрудниками, анализ предыдущих проектов внедрения и выстраивание гипотез. Именно из опыта предыдущих проектов подрядчики могут знать, каким типовым или нетиповым способом, в каком порядке и как должны быть отражены операции в системе, чтобы получить необходимую отчётность (в том числе по внутрикорпоративным стандартам). 

Даже самый эффективный продукт может оказаться бесполезным, если компания использует лишь часть его функционала, не понимает нюансов использования решения, либо сам продукт некорректно настроен под задачи бизнеса. 

Сотрудники собственной IT-службы могут пройти обучающие курсы на знание выбранного IT-решения, но у них нет необходимости следить за его обновлениями. Они могут не владеть актуальными проектными методологиями и не иметь опыта непосредственного участия в проектах. Часто сотрудники IT-службы на протяжении многих лет поддерживают устаревшую редакцию учётной системы, в то время как технологии программирования и возможности новой редакции «ушли» далеко вперёд. Их работа сводится к поддержке текущего программного обеспечения и своевременного удовлетворения потребностей пользователей в формировании отчётных данных. 

Внешние проектные команды хорошо понимают, как бизнес-процессы выстроены во внедряемой системе. Они имеют большой опыт в автоматизации предприятий разного масштаба, хорошо знают особенности типового функционала и разбираются в настройках и возможностях выбранного решения. 

Сотрудники внутренней IT-службы зачастую могут не афишировать проблемные места бизнес-процессов предприятия и ошибки учёта. Они не придают значения тормозящим моментам, действуя по инерции, либо намеренно не замечая их. Когда встаёт вопрос о внедрении нового решения, то они стараются автоматизировать все процессы в том виде, в каком они существуют. 

Ни один сотрудник внешнего подрядчика не может знать всех «подводных камней» в бизнесе заказчика. Например, что руководитель одного подразделения готовит свои отчёты не самостоятельно, а только с помощью экономиста. Или что начальник одного из цехов не отчитывается о части выпущенной продукции в текущем месяце, чтобы включить её в отчет следующего месяца. При этом директор предприятия может быть уверен, что все отчёты формируется по текущим данным, а процессы их получения автоматизированы. 

Внешние подрядчики привносят «свежий взгляд» на устоявшиеся процессы, видят ошибки учёта и потенциал для оптимизации. Их цель – не в том, чтобы сломать сложившиеся процессы заказчика и критиковать проблемные места, а выявить их. И показать, как при помощи новой системы управления предприятием можно решать текущие задачи. Существенным доводом в пользу новой схемы работы может стать объяснение того, какой эффект для бизнеса принесёт автоматизация.

При самостоятельном внедрении решения собственные IT-сотрудники, как правило, не хотят кардинально менять сложившиеся бизнес-процессы. Из-за этого они сильно «дописывают» систему под собственные нужды, внося коррективы в такие серьёзные участки, как начисление зарплаты, расчёт себестоимости и закрытие месяца. Скорее всего, они даже не будут предлагать изменить текущие процессы, потому что все привыкли работать таким образом и всех устраивает текущее положение дел. 

Подрядчик будет исходить из возможностей IT-решения. Специалисты предложат и нетривиальные схемы отражения бизнес-процессов предприятия, и варианты изменения текущей схемы работы. А если типовой функционал не будет покрывать всех потребностей компании, то доработают его таким образом, чтобы не нарушить работу других участков и сохранить возможность штатного обновления продукта. 

Обязанности по внедрению новой автоматизированной системы – это лишь одна задача в большом объёме обязанностей сотрудников внутренней IT-службы предприятия. Проект автоматизации собственными силами может выглядеть следующим образом: если предприятие не успевает перейти на новое программное обеспечение в срок, скажем, до 1 января, то никто принципиально от этого не пострадает. Проект уходит «на второй круг» и может продолжаться до следующего 1 января. 

Система, безусловно, будет внедрена и запущена в эксплуатацию, но это может стать долгим, рутинным процессом. Собственные айтишники, даже являясь профессионалами в своей области, могут не владеть современными методиками управления проектами. Эти методики позволяют запускать несколько этапов параллельно, сокращая сроки внедрения до нескольких месяцев вместо года-полутора. 

Сотрудники внешнего партнёра сфокусированы на задачах в рамках выполняемого проекта и заинтересованы в том, чтобы сдать проект в намеченный срок. Им важен положительный отзыв заказчика: от этого зависит мотивация исполнителей и репутация компании на рынке. Сроки зафиксированы договорными обязательствами, бюджет выделен и согласован заказчиком, поэтому все стороны заинтересованы в чётком соблюдении тайминга. 

Первой приходит в голову мысль о том, что внедрение своими силами «ничего не стоит». Но не следует забывать об оплате труда собственных IT-специалистов. 

Если привлекать к проекту компетентного подрядчика с солидным портфолио, стоимость проекта может стать весьма и весьма высокой. Но у этой высокой цены есть одна гарантия: ни один опытный интегратор не пойдёт в проект с критическими сроками внедрения либо недопустимыми доработками. 

Компании малого и среднего бизнеса способны своими силами внедрить коробочное решение и выполнить небольшие доработки, если речь идёт об автоматизации оперативных бизнес-процессов. Важный залог успеха – наличие внутреннего заказчика, который понимает желаемый результат и готов уделять время проекту. Кроме него должен быть назначен руководитель проекта, способный организовать работу проектной команды и нести ответственность за внедрение. 

Конечно, автоматизация невозможна без грамотных IT-специалистов, которые могут полноценно, не отвлекаясь на рутинные задачи, работать над внедрением. Они должны изучить систему, воспроизвести в ней текущие бизнес-процессы и настроить их под требования бизнеса. 

В моей практике были кейсы, когда компания приобретала ПО, чтобы самостоятельно его внедрить, а после безуспешных попыток запустить систему возвращалась к нам с запросом на внедрение.

Использовать компетенции и скорость сторонней команды имеет смысл, когда IT-продукт сложный, сроки на внедрение сжатые, и внутри компании нет релевантного опыта. В этом случае создание собственной команды внедренцев «с нуля» потребует значительных вложений: сил, времени и финансов. 

Моё мнение по поводу оптимального способа внедрения: делать это силами собственных специалистов совместно с командой заказчика. На моей практике самыми удачными проектами внедрения были именно те, в которых с первых дней бок о бок работали проектные команды со стороны заказчика и со стороны исполнителя. 

Если же у компании нет внутренней IT-службы или она малочисленна, то с первых дней проекта я бы рекомендовала взять в штат новых сотрудников. За время реализации проекта они вникнут в нюансы бизнес-процессов компании и поймут, как внедрено новое IT-решение. 

Именно в этом случае удаётся не упустить из внимания ни один участок бизнес-процессов компании и исправить существующие ошибки учёта. В этом помогает использование всех возможностей внедряемого программного продукта. 

На выходе заказчик получает: 

• автоматизированную систему управления компанией, в которой корректно воспроизведены бизнес-процессы предприятия;

• новые возможности выбранного IT-решения;

• выявление и исправление в процессе внедрения существующих «узких моментов» в собственной деятельности;

• доработки, которые сохраняют возможность стандартных обновлений продукта;

• соблюдение дедлайнов и размера выделенного бюджета.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен».
biz360