«Русалки» против «крокодилов»: как преодолеть сопротивление изменениям в компании

Существует устойчивое мнение, что человек неосознанно противится всему новому, едва ли не любым изменениям в своей жизни или работе. Особенно остро эта проблема возникает в процессе автоматизации бизнес-процессов: тут руководство может сталкиваться с ярым сопротивлением команды. О том, как изменить настрой к переменам и как этот метод способен помочь и в личной жизни, в своей авторской колонке для портала Biz360.ru рассказывает Алексей Бояршинов, основатель компании «Корада Консалтинг».

Наша компания внедряет системы управления бизнесом на платформе 1С. Любой проект внедрения IT-системы – это организационные изменения. Меняются подходы к работе, роли, по-другому организованы новые процессы. Ранее не автоматизированные рабочие места становятся автоматизированными. 

В целом – проект должен улучшить жизнь сотрудников компании: уменьшить количество лишнего труда, всяких нудных операций, дублирование ввода информации и прочее. То есть, в целом – компания идёт к светлому будущему. 

Почти на каждом проекте мы сталкиваемся с сопротивлением новому. Люди противятся изменениям, конечно, не только на работе. И не только при запуске новой 1С.

С сопротивлением переменам сталкиваешься так часто, что даже закрадывается мысль: люди просто не любят что-то менять. Какими бы ни были изменения, большинство предпочитают «стабильность», лишь бы их не трогали. 

Такое мнение, конечно, ошибочное. Представим себе – берём любого человека, предлагаем ему меньше работать и больше зарабатывать. Изменение? Несомненно! Будет ли он сопротивляться ему? Очень маловероятно. Получается, что люди выступают против не всех изменений, а каких-то конкретных. 

Без преодоления сопротивления, вовлечения сотрудников компании в проект, успешно запустить учётную систему почти невозможно. Пришлось разбираться в теме. В ходе «раскопок» нашлась забавная и реалистичная модель сопротивления в книге «Теория ограничения в розничной торговле» Элияху Голдратта. 

Представим себе нашего героя. Применительно к нашей компании, это собственник бизнеса, который решает автоматизировать учёт или какой-то другой процесс. Он стоит у подножия горы, на которую предстоит забраться. Это – те изменения, которые необходимо просто пережить. На вершине он замечает горшочек с золотом. Мы говорим ему, что он может взобраться наверх и взять его. Правда, золото охраняет дракон. С драконом придётся сразиться. Насколько страшен дракон? Достаточно ли велик горшочек с золотом, стоит ли он таких усилий? 

Эти два фактора – горшочек и дракон – герой истории будет учитывать при принятии решения. И вот мы говорим ему, что на вершине горы стоит огромный горшок с золотом, который охраняет крохотный нестрашный дракон, просто ящерица, которую легко спугнуть. Тогда, скорее всего, человек пойдёт за ним. 

Пока всё просто. Но мы назвали не все факторы. Есть ещё текущая ситуация. В нашей истории она такова – прямо сейчас героя кусают за ноги крокодилы. И чем более голодными они кажутся, тем сильнее ему хочется куда-то двигаться – это тоже фактор, влияющий на принятие решения. Но и это ещё не все. В нашей истории появляется прекрасная русалка, которая нравится человеку, потому он не хочет её от себя отпускать. Она плавает тут, внизу, в озере. Получается, у нас есть четыре фактора: 

• насколько большой горшок с золотом, то есть какую пользу эти изменения принесут герою;
  
  

• насколько страшный дракон, то есть насколько сложно будет прийти к изменениям;
  
  

• что есть плохого в текущей ситуации, что героя из неё словно выталкивает, то есть насколько больно кусают крокодилы;
  
  

• что есть хорошего в текущей ситуации и что удерживает в ней героя – прекрасная русалка. 

Любой человек, неосознанно взвешивает эти четыре фактора, принимая решение, хочет он идти к изменениям или нет. Разбирая все факторы, мы вряд ли найдём что-то, влияющее на решение, о чём мы ранее не знали. Что-то неожиданное. Все факторы обычно видны и находятся на поверхности. Зато мы сможем их в явном виде выписать. 

Модель с драконами, золотом, русалками и крокодилом можно применять в разных случаях: 

• изменения в организации (перестроения, внедрение учётных систем);

• изменения, которые вы хотите воплотить в семье (например, переезд, или отпуск нового вида);

• … и даже изменения в вашей жизни, если вы их хотите, но почему-то не можете на них решиться. 

Разберем по модели Голдратта пример из нашей практики. Мы вместе с клиентом достаточно долго готовили проект. Когда новая учётная система была уже готова, внезапно сроки запуска стали постоянно сдвигаться по инициативе директора компании. Странная ситуация – он вложил в проект достаточно средств, сил и времени. Ему нужен результат проекта. Система готова и много раз протестирована. Но запуск переносится под разными благовидными предлогами. 

• Хорошее в текущей ситуации (то есть русалки – то, что нас удерживает) – сотрудники, которые как большая дружная семья. Есть «возрастные» специалисты, которые в компании со дня открытия, соответственно, они никогда не видели 1С. Всё очень стабильно, люди работают десятки лет. На них можно положиться.
  
  

• Плохое в текущей ситуации (крокодилы – то, что двигает вперёд) – отсутствие управленческой отчётности (собирается вручную в Excel). Неизвестны продажи в магазинах и заказы клиентов. Бухгалтерия живёт своей жизнью. 
  
  

• Будущее (горшочек с золотом – то, куда нам хочется прийти) – собственник сможет быстро анализировать продажи, принимать решения по коллекциям и закупкам, повысить сервис для постоянных клиентов. Появится возможность быстро открывать магазины и шоу-румы. 
  
  

• Опасения (дракон – то, с чем нам предстоит столкнуться) – обучение будет сложным. От сотрудников будут требовать работы в новой системе, и они разбегутся. Нужно нанимать новых сотрудников, а в компании отсутствует эта «мышца». Поскольку текучка почти нулевая, компания не умеет нанимать новых сотрудников. 

Вот теперь можно подумать над решением. Мы приняли решение «уменьшить драконов» и «взять с собой русалок». Выделили на обучение самого доброго, милого и терпеливого внедренца, который есть у нас в компании. Эта женщина сидела с каждым пользователем, объясняла ему терпеливо, как работать, общалась с ним, буквально, как с ребёнком. Не понял? Забыл? Не страшно, ещё разок сейчас всё разберём. Вот кнопочка, видишь? Давай, нажимай, смелее. 

Когда руководитель проекта со стороны заказчика понял, что никто его не бросит, сотрудники не разбегутся после попытки запуска, дело сдвинулось. Мы вместе перешли на новую 1С, при этом «дружная семья» в компании заказчика осталась, никто не убежал, не пришлось искать никого нового. 

Уверен, вы легко примените эту модель хоть в жизни, хоть в своём бизнесе, хоть в семье. Предлагаю запомнить для себя эти пять шагов: 

• Осознать, что сопротивление почти всегда неизбежно.

• Понять, кто сопротивляется.

• Честно зафиксировать как можно больше факторов из четырёх групп (русалки, крокодилы, горшочки и драконы). Можно это делать и вместе с «сопротивленцем», если отношения у вас доверительные, и вы оба хотите найти решение.

• Факторы «русалки» и «драконы» ослабляем. Уменьшаем значимость русалок. Боремся с драконами – работаем с восприятием проблемы и её сутью.

• Факторы «крокодилы» и «горшочки» усиливаем. Крокодилы – вспоминаем о целях изменений. Горшочек – ищем новые выгоды. Чем горшочек больше, тем интереснее к нему идти. 

Сопротивление изменениям – это нормально. Оно происходит, когда: 

• выгода недостаточна большая;

• путь к изменениям выглядит сложным;

• текущее состояние не такое и ужасное;

• в текущем состоянии даже есть свои прелести. 

Если вы осуществляете изменения на работе, в бизнесе или личной жизни, и хотите прийти к результату, нужно работать со всеми четырьмя факторами.