У нас длинные руки: как эффективно управлять удалённой командой

В московской компании «Корада» около 80% сотрудников работают удалённо. Они живут в разных городах, но при этом не является фрилансерами-многостаночниками - всё своё рабочее время тратят только на эту компанию. Наличие удалённых сотрудников в штате позволяет компании работать с нужными ей специалистами за адекватные, а не раздутые московские зарплаты. О том, как найти ответственных удалёнщиков и выстраивать с ними эффективное сотрудничество, рассказал основатель компании «Корада» Алексей Бояршинов.

На сегодняшний день в компании «Корада» порядка 30 человек. Из них 80% работают удалённо, остальные - в московском офисе. Все они штатные сотрудники, у нас нет ни одного фрилансера или субподрядчика. Это наша принципиальная позиция: у нас фул-тайм, сотрудники работают только у нас, получают оклад и т.д.

Удалённо у нас работают руководители проектов, программисты, первая и вторая линия техподдержки, методологи, расчётчики зарплаты, бухгалтеры. Единственная позиция, которая в нашем бизнесе не может быть удалённой - это менеджер, который продаёт проект. Мы считаем, что продают только встречи.

20% наших сотрудников ходят на работу каждый день. Ещё около 20% в принципе могли бы работать в офисе, но не хотят. Например, им далеко ехать до работы или у них есть маленький ребёнок либо другие обстоятельства, которые мешают им каждый день приезжать в офис.

Зачем работать с удалённой командой и распределёнными сотрудниками, отказавшись от географического ограничения? Чтобы увеличить возможное количество людей, которые станут выполнять ваши рабочие задачи и совпадут с вами по ценностям, за предложенную вами зарплату.

Особенно это касается высокоинтеллектуальных специалистов, таких как программисты, бизнес-аналитики, методологи, консультанты и т.д. Их мало и они дорого стоят. Московский рынок зарплат, как всем известно, сильно перегрет. Соответственно, выходя на региональные рынки труда, мы можем найти нормальных адекватных людей, которые хотят и умеют работать, но при этом стоят дешевле.

Всё упирается в то, как построить с ними взаимодействие. Возникают вопросы - как контролировать удалённых сотрудников и как заставить их работать? Одно дело, когда человек сидит в офисе. А как контролировать человека, который за пару тысяч километров сидит у себя дома в трусах за ноутбуком? Как понять, вышел ли он на работу, работает эффективно или нет?

Взять в сотрудники кого попало и потом контролировать их - никак не получится. Единственный работающий вариант – с самого начала отбирать людей, которые хотят нормально работать сами по себе. Им нужны для этого условия и тот, кто организует их деятельность. То есть нельзя заставить всех работать, можно просто отобрать тех, кто может и хочет это делать.

Мы для себя определили несколько типов удалённых сотрудников.

• Люди, которые работали удалённо и им понравилось. Отличный вариант! Этот человек уже знает, как и что у него получается в работе. Его надо познакомить со своими инструментами управления, и он может приступать.
  
  

• Люди, которые не работали удалённо, но готовы попробовать. Это люди, которые не нашли адекватной работы в своём городе, и они в первый раз ищут удалёнку. Для них в такой работе есть риски – холодильник, дети, домашние животные. Эти вопросы надо сразу прояснить: «Как вы видите организацию своего рабочего дня? Ваша жена (муж) дома днём или на работу ходит? Дети маленькие есть? Как вы будете в течение дня объяснять им, что папа сейчас на работе?»
  
  

• Фрилансеры – это профессиональные удалёнщики, с которыми мы не работаем. Почему? Потому что нам важно, чтобы человек был занят у нас полное время, и мы на него рассчитывали все восемь рабочих часов. А фрилансер по умолчанию рассматривает компанию не как работодателя, а как заказчика, которых у него может быть много.

Я расскажу про то, как искать подходящих людей для удалённой работы. Это система, состоящая из нескольких шагов.

Осознаём, кто нам нужен. Хорошо, если позиция такая, с которой всё понятно, например, программист 1С. Сложнее с позициями, про которые у разных людей очень разные представления о том, что это вообще такое. Например, руководитель проекта – project-manager или специалист по внедрению информационных систем.

Поэтому вопрос названия вакансии не такой банальный. Когда мы вывешиваем вакансию и видим, что на неё мало откликов, либо отклики не релевантные, меняем, во-первых, текст в описании, во-вторых, название самой вакансии. Мы экспериментируем с названием, чтобы понять, как себя называют те люди, которых мы хотели бы найти.

Понимаем, что должен создавать этот сотрудник и как его оценить. Если это администратор офиса, как мы поймём, что производит администратор офиса? За что мы ему платим деньги? Если поставить вопрос именно в таком ключе, то можно сформулировать, что администратор офиса получает деньги за то, что:

• в офисе чистота и порядок;
• уютно;
• своевременно заказана канцелярия, а не тогда, когда она закончилась;
• своевременно заказана вода;
• если в офис приезжают гости, то есть чай-кофе, чтобы их встретить;
• курьеры отправлены своевременно;
• документы доставлены до клиентов и получены обратно.

Для каждой позиции мы формируем список того, что сотрудник на этой позиции должен делать.

Выясняем, что мотивирует и радует сотрудника. Мы думаем о том, что у любого человека есть внутренняя денежная мотивация. Но кроме этого у любого человека внутри есть какой-то огонь, который им движет. И если этот человек находит в компании то, что им движет, ему здесь хорошо при прочих равных. Если он этого в компании не находит, ему будет плохо при прочих равных.

Например, есть люди, у которых внутренняя мотивация – всё время учиться чему-то новому и двигаться вперёд. А есть люди, которым, наоборот, ценна стабильность: им нравится один раз научиться всему, что нужно делать на данном месте работы, и заниматься этим до пенсии, ничего не меняя.

Мы никогда ни на одном собеседовании не задаём вопроса типа «Расскажите о себе, чем вы занимались на прошлом месте работы». Это неважно, чем человек занимался, а важно то, что он будет делать у нас в компании и сможет ли он это делать или не сможет. Поэтому его нужно поставить в те условия, в которых он у нас будет находиться, и посмотреть, как он будет действовать.

Ещё очень важно не задавать вопросов с социально приемлемым ответом. Типа: «Являетесь ли вы коммуникабельным человеком?» или «Вам нравится изучать что-то новое?» Вряд ли человек ответит на такие вопросы отрицательно.

Мы используем анализ К–П–ПП (качество – проявление – пример проявления). Например, мы говорим о продавце в корпоративных продажах. У нас в компании он должен уметь продавать проекты, «копать» бизнес-клиента, разбираться в его настоящих потребностях.

Мы считаем, что продавец должен обладать искренним интересом к клиенту. Ему не просто интересно продать и сделать свой план по выручке или по марже, ему должен быть интересен клиент и его бизнес. Это важный фактор для того, чтобы он продавал успешнее. Это пока проявление. А какие примеры этого проявления есть? Тут надо думать. Подготовка к собеседованию – это всегда большая работа собственника, HR-специалиста и того, кто людей нанимает.

Если вернуться к примеру с продавцом, то хороший продавец сам спрашивает на собеседовании, откуда в компанию приходят лиды, какого они типа, каких клиентов больше, какого они масштаба и т.д. Он это спрашивает сам, потому что ему не всё равно, с кем работать.

Можно спросить у такого человека: «Какой у вас был самый интересный проект?» и послушать, что он расскажет. Тут нет правильного ответа (ни на один вопрос нет правильного ответа), нужно услышать реальные примеры. Например, такой: «У меня был клиент, он к нам пришёл сначала за этим, мы с ним пообщались, потом было две встречи и оказалось, что ему нужно ещё вот это и вот это, и мы с ним выстроили такую цепочку проектов. Мы два года сотрудничали, и сейчас компания, из которой я ушёл, продолжает с ним работать». У него глаза горят, он с интересом рассказывает про свой проект. А бывает такой ответ: «Ну не знаю, они как бы все интересные, все они были нормальные». То есть человек даже не может выделить кого-то, про кого хотелось бы рассказать.

Ещё немного скажу про тестовые задачи. Всегда любая позиция у нас проходит через тестовые задания. Очень странно спрашивать программиста про то, как он программирует. «Я отлично программирую! Я пишу код без багов и очень быстро, он никогда не возвращается от заказчика, всегда работает идеально». Логично проверять программиста тестовыми задачками. Даётся такая задача, нужно сделать то-то и то-то, такие-то вводные. Понятно, что она должна быть явно тестовая, чтобы никто, даже самый подозрительный программист не подумал, что вы хотите использовать результаты его ценного интеллектуального труда в каком-то проекте бесплатно. Это должна быть тестовая задача, которая проверяет то, что для вас важно.

Обязательно сохраняйте результаты оценок всех кандидатов. Особенно это важно, если собеседования на какую-то позицию идут, например, две-три недели. Тогда эмоциональное ощущение от кандидата будет тем выше, чем позднее проходило общение с ним. Приятный и адекватный человек, подходящий по всем параметрам, с которым вы общались вчера, кажется вам гораздо лучше того, с которым собеседование было две недели назад. Чтобы избежать этого субъективизма, нужны подробные оценки ответов на все пункты вашей карты компетенции. Это позволит сделать правильный выбор.

• Сайты вакансий. По нашей практике лучше всего работает hh.ru. Мы пробовали другие площадки, но количество и качество откликов несопоставимы. Надо понимать, что вакансии нужно размещать не в том городе, где вы ищете людей, а в Москве. Потому что, если человек из Белгорода ищет удалённую работу, он ищет её в Москве, а не в Белгороде. Мы допустили такую ошибку: пытались размещать вакансии во всех городах-миллионниках и в городах, где есть сильные технические вузы. Но их жители находят московскую вакансию и откликаются на неё, а не на местную.
  
  

• Свой сайт, интегрированный с CRM. На сайте должна быть страничка: «Хотите у нас работать, оставьте здесь своё резюме». Это резюме должно попадать в CRM-систему, формировать сделку, у которой должны быть шаги: получил тестовые задания, решил тестовые задания, собеседование назначили, собеседование прошёл, вышел на работу.
  
  

• Интернет-маркетинг. Поговорите со своим маркетологом, чтобы таргетироваться на правильных кандидатов, показывать им ваше объявления о вакансии. Это отличный канал, альтернативный HeadHunter и SuperJob.
  
  

• Выборки резюме. HeadHunter дорогой портал, особенно если брать в нём услугу «Открыть доступ к вакансиям на год». Это будет стоить несколько сотен тысяч рублей. Но есть такой сервис – выборка резюме. Вы формируете выборку по определённым параметрам, по которым хотели бы получать свежие резюме, свежие отклики, и эта выборка стоит приемлемых денег. Другое дело, что вы не будете видеть ничего за пределами этой выборки. Если вы настроили фильтры неправильно, то не найдёте нужного специалиста.
  
  

• Сервис Clickme. Это таргетированная реклама, но только внутри HeadHunter и всех остальных сайтов, входящих в этот холдинг.

Адаптация. Она важна, потому что первый день на работе – это всегда стресс. А если сотрудник не выходит в офис, это ещё больший стресс. Потому что вчера он просто сидел за компьютером и играл, а сегодня он также сел к компьютеру, но уже - на работе. Человеку сложно понять, что он на работе, ему надо помочь. Это значит, что должны быть готовы все аккаунты, почта, поставлены задачи, открыт доступ к проектам, бухгалтер с документами.

Необходимо провести знакомство с коллегами онлайн: сказать, что это бухгалтер, это руководитель, это непосредственный руководитель. Нужно представить нового специалиста коллективу. И, конечно, должна быть книга сотрудника и индивидуальный план работы на испытательный срок. Книга сотрудника у нас содержит информацию о том, что человек должен знать про компанию, это полная информация о рынке, отрасли, истории компании.

У каждого новичка в нашей компании есть несколько дней на детальное изучение всего, тестирование, вопросы своему куратору про какие-то важные моменты. Плюс он может по книге сотрудника задать вопросы. Таким образом мы избавляемся от долгого и мучительного обучения голосом и от шанса, что что-то будет не рассказано и упущено.

Управление, контроль и синхронизация. У нас есть корпоративный портал, на котором происходит общение сотрудников, корпоративный «Яндекс.Диск» и жёсткие правила его использования. Соответственно, вся работа со всеми файлами происходит на корпоративном «Яндекс.Диске». Таким образом, мы ничего не теряем: все файлы в любых форматах лежат в папке и доступны всем, кому это необходимо.

Система постановки задач и отчётности. Если возникли сомнения в присутствии сотрудника на рабочем месте, мы обязательно проверяем его звонком по телефону. У каждого нашего сотрудника есть свой внутренний номер в IP-телефонии, соответственно, можно в любой момент позвонить человеку и спросить: «Как у тебя дела?». По идее, он должен быть на рабочем месте, он же на работе. Если он отошёл в магазин, мы делаем ему небольшое замечание: «Давай, когда ты в магазин уходишь, будешь предупреждать нас, что отойдёшь на полчаса–час. Это нормально, ты только предупреждай». То есть мы обозначаем какие-то рамки, которых придерживаемся.

Мы внутри своей компании проводим вебинары, раз в год устраиваем большие собрания всех наших сотрудников, где разговариваем про итоги года и планы на следующий год. Таким образом, мы синхронизируемся.

• Найм должен идти постоянно. Допустим, у вас набраны и работают все необходимые сотрудники. Возникает желание больше никого не искать. Но вы не угадаете, когда хороший специалист окажется на рынке труда. Он выйдет туда, потому что уволился, и быстро найдёт себе другую работу. Вы должны быть готовы принять его всегда.
  
  

• Чем лучше вы понимаете, кто вам нужен, тем вероятнее вы найдёте этого специалиста. Это звучит странно и банально, но это действительно так.
  
  

• Людей необходимо изучать. Изучают менеджмент, маркетинг, а людей изучают мало, к сожалению.
  
  

• Нужно нанять людей, которые могут работать удалённо, и потом их организовать, а не наоборот.
  
  

• Распределённая команда – это система. Один в поле не воин. Если вы берёте одного удалённого сотрудника, значит, вам ради одного человека придётся всё организовать и всё выстроить. Вы должны придумать, как ему ставить задачи, как контролировать его наличие на рабочем месте, как организовать его работу, как организовать с ним документооборот, как с ним подписать трудовую. Один удалённый сотрудник – это огромная головная боль. Если ввязываться в тему распределённой команды, то надо сразу решать, что будете это делать как систему.

Развивайтесь, растите, идите в другие города и приносите туда интересную и хорошую работу - люди там скучают.

Материал подготовлен на основе выступления Алексей Бояршинова на семинаре «Малый бизнес: как эффективно управлять персоналом», организованном фирмой 1С и порталом Biz360.ru. На этом видео – полная версия выступления:

На ошибках учатся: семь поучительных историй о бизнес-факапах.
Одни в офисе, другие на курорте: зачем IT-компания отправила команду на Бали.
На другом конце страны: как из Москвы управлять удалённым офисом в регионе.
biz360