Управление гневом: почему конфликты в команде неизбежны и как извлечь из них пользу

«Без конфликтов невозможно сформировать ни одну слаженную команду, ни одну компанию», – говорит бизнес-психолог Юлия Пряхина. В своей авторской статье для портала Biz360.ru она рассказывает, почему конфликты в коллективе неизбежны, с помощью каких методик их купировать, как руководителю реагировать на бури в собственной команде и что делать, чтобы направлять такие ситуации в конструктивное русло и извлекать из них пользу для бзнеса.

Любой коллектив, у которого есть общая задача, неизбежно проходит стадию конфликтов. У специалистов по командообразованию это называется «бурление» (или шторминг) – термин придумал Брюс Такман, автор теории о стадиях группового развития.

Считается, что каждая команда проходит несколько стадий:

1. Формирование: участники осторожны по отношению друг к другу, закрыты, присматриваются;
   
   

2. Шторминг: отстаиваются личные позиции, участники присматриваются друг к другу. И, если все готовы быть открытыми и решать конфликты, наступает следующая стадия;
   
   

3. Нормализация: устанавливается взаимопонимание, роли в группе распределяются, становится понятно, что от кого ожидать;
   
   

4. Слаженная работа: участники сработались и ориентированы на выполнение задач и производительность.

Самое интересное, что шторминг команда может пройти за 2-3 месяца, а может и за пару дней. Никакой «нормы» здесь нет. Всё зависит от того, насколько участники понимают, что происходит, и от их стремления и готовности пройти этот этап открытыми и честными.

Но перепрыгнуть через конфликтную стадию просто невозможно. Даже если костяк команды сформирован, но приходят «новенькие», эти стадии повторяются в микроформате. 

Именно поэтому важно научиться решать конфликты и делать это продуктивно.

Если руководитель видит, что между сотрудниками конфликт, тянуть время не стоит: кризис будет только усугубляться. Можно сначала поговорить с каждым по отдельности и задать вопросы: «Что происходит?» и «Что нужно, чтобы решить конфликт». Бесполезно спрашивать «Почему вы ругаетесь». Обращение к причинам ставит людей в позицию оправдания и не добавляет конструктива.

Иногда на этом этапе выясняется, что конфликт легко устранить. Например, в процессе разговора с вами как с руководителем один из сотрудников признаёт, что слишком груб с коллегой, но не может совладать с эмоциями, потому что переживает непростой жизненный период и нечаянно сливает раздражение на окружающих. Но, проговорив это, он осознаёт, что ведет себя грубо, и перестаёт это делать.

В разговорах один на один очень важна ваша внутренняя позиция. Если вы говорите из позиции «ты неправ, согласись измениться», скорее вы встретите сопротивление, и результата не будет. Если вы смотрите на ситуацию шире, готовы оказать поддержку, понимаете, что каждый имеет право на эмоции и у всех бывают непростые периоды, то говорить вы будете честно, открыто и по-доброму, с уважением к прошлому опыту ваших с этим коллегой отношений.

Если разговоры тет-а-тет не помогают, можно собраться на троих. Вот как начал такой разговор один из моих клиентов, назовём его Константин. За одним столом с ним сидели два его подчинённых, руководители отделов в рекламном агентстве.

Он сказал: «Коллеги, уже полгода я наблюдаю ситуацию ваших отношений и сейчас принял решение вмешаться. Ваши недомолвки отражаются на компании, мы теряем прибыль из-за того, что вам сложно договориться. Как вы дальше видите ситуацию: что будем с этим делать?»

Обратите внимание: Константин не стал ругать их, как нерадивых детей, он обратился с вопросом «что будем менять?», показав, что воспринимает коллег как взрослых людей, которые могут справляться со своими проблемами. И дальше просто ждал ответ.

Сначала сотрудники боялись что-то предлагать, так как знали Константина как директивного руководителя, а потому решения ждали от него. Но через несколько минут они уже озвучивали то, что было важно для них и что было, по их мнению, ущемлено.

Сначала разговор шёл со скрипом, но скоро стало понятно, что конфликт произошёл от банального недопонимания. Прояснить ситуацию помог вопрос: «Когда началось напряжение в отношениях, кто помнит?». Месяцев семь назад сорвалась сделка с крупным клиентом, и один руководитель винил в этом другого. Тогда не стали выяснять, дело замяли, а осадок остался.

С тех пор конфликт только набирал силу. Выяснилось, что «обвинитель» просто не обладал всей информацией и злился на коллегу зря. Сейчас, когда правда выплыла на поверхность, от конфликта не осталось и следа.

В крупных компаниях в отделах персонала часто есть медиаторы – люди, профессионально помогающие решать конфликты. В малом и среднем бизнесе таких специалистов в штате, как правило, нет, и культура обращения к ним, увы, не повсеместна. Часто руководители думают, что они должны разобраться сами, стесняются обращаться к специалистам-психологам.

В то же время существует формат командной сессии (с управленческой командой или отделом), которую ведёт модератор (фасилитатор). На таких сессиях также создаются условия, чтобы все высказались, и это сильно снижает накал напряжения. Это не считается психологической работой, поэтому спрос на таких модераторов чуть выше.

Когда я провожу такие сессии, то создаю безопасную обстановку, где сотрудники начинают высказываться, даже если раньше у них в компании это было не принято. Это постепенно нивелирует культуру замалчивания проблем, люди привыкают говорить открыто.

Для наглядности приведу пример. HR-директор одной IT-компании обратилась с запросом наладить коммуникацию между двумя отделами. Между сотрудниками этих подразделений постоянно возникали недопонимания и споры. Я провела индивидуальные интервью с ключевыми сотрудниками обоих отделов и их руководителями (это помогло понять ситуацию изнутри), а затем мы встретились на командной сессии.

В процессе сессии мы «выгрузили» все недовольства друг другом, поняли, что мешает работать. Проблема оказалась в отсутствии регламентов взаимодействия: отделы просто не договорились о том, как им лучше работать, поэтому каждый считал, что его мнение – правильное!

Найти решение помогло в том числе такое задание: я попросила участников мысленно поменяться отделами. А потом я спросила их, почему отделы друг другом недовольны. Это помогло всем встать на позицию «противника» и увидеть, что между ними много общего.

Начнем с того, что лично вы не можете на 100% повлиять на то, как будут восприняты ваши слова другим человеком. Если человек хочет усмотреть обвинение – он его найдёт, даже если вы максимально корректны. Поэтому предлагаю разделять ответственность за успешность коммуникацию между двумя людьми.

С другой стороны, вы, конечно, можете приложить максимум усилий для корректной обратной связи. Вот простые правила:

1. Критикуйте действия, а не личность:

• «Иван, ты как всегда, невнимательный, опять допустил ошибку» – НЕТ;

• «Иван, вот здесь ты допустил ошибку, исправь, пожалуйста» – ДА.

• «Маша, на тебя никогда нельзя положиться, ты ненадёжная» – НЕТ;

• «Маша, из-за того, что ты не передала эту информацию клиенту, сделка сорвалась. Что ты предпримешь, чтобы не допускать таких ошибок в будущем?» – ДА.

2. Давайте обратную связь сразу же. Иначе, если вы накопите недовольство, оно вырвется наружу в совершенно ненужный момент.

3. Соблюдайте баланс похвалы и критики. Некоторым нравится «принцип бутерброда»: похвала-критика-похвала. Например:

• «Пётр, меня очень радуют результаты твоего отдела за последний год, ты вовлечённый и активный сотрудник. Я заметила, что в последний месяц ты делаешь отчёты с большой задержкой, а это влияет на своевременное принятие решений. Хочу попросить тебя соблюдать принятые в компании сроки по дедлайнам. Уверена, что мы сможем и дальше продолжать наше взаимодействие очень эффективно!»

4. Делитесь своими чувствами: это разряжает обстановку, делает её более доверительной:

• «Мне очень неприятно об этом говорить, но вчера один из наших клиентов пожаловался на тебя, якобы ты грубо с ним поговорил. Меня беспокоит его настрой, давай разберёмся, что произошло?»

В заключение расскажу собственную историю. Несколько лет назад я управляла собственным образовательным онлайн-проектом и у меня была удалённая команда в 25 человек. Однажды, подводя итоги месяца, я заметила, что руководитель отдела продаж не выполнила одну из моих просьб. Из-за этого, как я думала, количество участников наших курсов снизилось.

Я очень разозлилась и сгоряча написала эмоциональное сообщение из серии «я же тебе говорила!» Руководитель отдела продаж так же эмоционально ответила: «Я не виновата, работаю много, а ты меня ещё и обвиняешь». Я поняла, что сейчас могу наломать дров, дала себе время успокоиться и спросила себя: что я сейчас хочу – выпустить пар или решить задачу? Решила, что смотреть в будущее лучше, чем искать виноватых, предложила сотруднице созвониться.

Разговор я начала с того, что извинилась за эмоциональную реакцию, а потом попросила коллегу рассказать, как ситуацию видит она. Выяснилось, что она не очень хорошо поняла мою просьбу и побоялась переспросить, поэтому её не выполнила. Получается, что ответственность тут моя – если в моей команде люди боятся переспрашивать и уточнять задачи, значит, я точно что-то делаю не так. С тех пор я веду диалоги, только успокоившись и проанализировав ситуацию с разных сторон.

Но давайте рассмотрим другую историю: предположим, члены команды стремятся не конфликтовать, сохранять максимальное дружелюбие. Это значит, что если кто-то недоволен работой другого, он не скажет об этом («зачем, мы же в таких хороших отношениях»). Это называется «замалчивание проблем». В какой-то момент сдерживаемая агрессия выплеснется наружу и ничем хорошим это не закончится, а проблемы от замалчивания только усугубятся.

Вывод: не ищите в команду «бесконфликтных», которые не высказывают свое мнение. Ищите честных и открытых, благодарите за откровенную обратную связь, поощряйте её и помните, что не так страшны конфликты, как их отсутствие.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен».
biz360