Уйти, чтобы остаться: как управлять бизнесом дистанционно

Бизнес, как ребёнок, проходит разные стадии развития. Он обязательно должен расти и/или меняться. От его основателя, как от родителя, требуется забота и внимание – разного качества и объёма на каждом этапе. И однажды наступает «совершеннолетие», когда собственник должен отойти от оперативного управления. Иногда отдалиться нужно раньше, по другим объективным причинам. О том, как без потерь для себя и компании наладить дистанционное управление, рассказала независимый бизнес-консультант Анжелика Горох.

 

На старте, то есть на самой первой стадии, предприниматель, как правило, включён в проект по максимуму и выполняет в своём бизнесе разные роли, а порой и все. Он может быть и менеджером по продажам, и smm-щиком, и курьером, и разнорабочим, и водителем.

Например, человек увлечённый изготовлением мебели (тортов, украшений и т.п.), решает начать этим зарабатывать. Сначала, как правило, он делает что-то для друзей и родственников, потом – для друзей друзей и т.д. Большую часть времени на этой стадии, когда бизнес только зарождается, он проводит внутри процесса и погружён во все детали.

Сотрудники, если они появляются на этом этапе, играют роль «продолжения рук» предпринимателя. Обычно сначала появляется один помощник, потом второй. А само производство находится, условно говоря, в гараже (на кухне, в небольшой мастерской).

Главное на этой стадии – сам продукт. Нужно создать его ценность для клиентов и сделать первые продажи. В этот момент бизнес невозможно никому передать или надолго оставить. Его даже нельзя оторвать от себя. Можно только закрыть, если идея не прошла проверку рынком.

Если этот этап пройден, наступает следующая – вторая – стадия, когда товар уже стал узнаваемым и ценным для какой-то аудитории, но сам продукт теперь перестаёт быть главным, на первое место выходят продажи. Бизнес всё ещё уязвим. Предприниматель в этот момент готов взаимодействовать с клиентами хоть по ночам, если покупатели есть.

На этой стадии обычно возникает много проблем, связанных с ростом: клиенты не платят в срок или меняют планы, поставщики не подтверждают срочный заказ или нарушают сроки. В погоне за объёмом может пострадать качество. Типичный вопрос этого этапа: разорваться и обеспечить всех, но слегка подкачает качество, или притормозить рост? Застрять в этой фазе можно надолго. Бизнес зачастую хаотичен, управляется вручную. Бросать или передавать бизнес в другие руки теоретически можно, но по-прежнему опасно.

Если компания уцелела на этой стадии, то наступает следующая, третья стадия. Денежный поток уже сформировался. Есть постоянные заказчики и приток новых. Ниша и место бизнеса в ней – понятны. Как правило, нет сильных рывков и прихода новых крупных клиентов. Если вместе с продажами растёт прибыль – это успех.  

Вот на этом этапе хорошо бы задуматься о передаче операционной деятельности другим людям, чтобы заняться вопросами развития. А чтобы наёмный менеджер или кто-то изнутри компании, кто возьмёт на себя управление, не угробили бизнес, нужно большую часть процессов внутри компании превратить в рутину с прописанными процессами и стандартами. Такую систему легче контролировать, чем хаос второго этапа. Её можно легко передать, потому что бизнес уже не зависит от роли одного человека.

Не только на второй, но даже на третьей стадии последствия от дистанцирования для бизнеса могут быть разными. Сможет ли компания продолжать работать, зависит не только от того, на каком этапе собственник отошёл от бизнеса, но и по каким причинам, с каким целями, насколько были формализованы процессы и налажен контроль, а также от личных и профессиональных качеств тех, кто остался у руля.

Кейс I: внешний менеджмент

Компания «Икс» с тремя владельцами во главе работала в сегменте дистрибуции оборудования для ресторанов. Она быстро выросла, найдя свою нишу на пике роста новых точек фаст-фуда. За счёт хорошо налаженных связей с производителями (у одного из владельцев был опыт работы в крупной компании и личные связи) смогла предложить оптимальную линейку продуктов на хороших условиях. Минимальные инвестиции позволили через год выйти в прибыль. Ещё через полгода конфликт владельцев привел к выходу из бизнеса основного учредителя, который имел лучшие компетенции как в основном продукте, так и в понимании рынка. Двое оставшихся были заняты другими проектами, поэтому привели к управлению внешнего менеджера. Он начал перестраивать компанию, формализовывать процессы, увольнять персонал. Через год проект был закрыт как убыточный.

Можно ли было сохранить компанию в том же виде? Ответить уже невозможно. Но вот сохранить её на рынке было вполне реально. Если ориентироваться на наши три стадии, то это была вторая, когда важны продажи и развитие клиентской базы. Время для формализации процессов ещё не подошло.

 Собственникам нужно было:

• а) Восполнить экспертизу на рынке (найти внутри компании или привлечь сотрудника с нужными компетенциями);

• б) Не потерять отношения с клиентами (сохранить людей, которые знают, как устроена компания).

В стадии, на которой находилась компания, сотрудники не были самостоятельными – найти внутри кого-то, кто потянул бы управление компанией целиком, было нереально. Поэтому пришлось привлекать управленца с рынка, а это всегда связанно с риском, особенно, если нет ясного понимания, кого брать. В этой стадии к управлению компанией нужно было привлечь человека с предпринимательскими, а не административными способностями.

Есть ещё один способ в подобной ситуации сохранить бизнес – разделить полномочия. Но это сработает, когда компания небольшая, процессов немного, и сотрудники более самостоятельны.

Однажды я курировала бизнес, в котором обязанности генерального директора выполнял собственник. Но у него было ещё несколько проектов, и операционное управление основной компанией было разделено между начальником отдела продаж и начальником производства. Оба были самостоятельными фигурами, были заинтересованы в результате и имели серьёзную мотивацию. Но цели компании, финансовый блок и контроль оставались на владельце, который уделял бизнесу не больше одного-двух дней в неделю, развивал другие проекты и готовил людей к дальнейшему росту в другой роли. В результате компания смогла перейти на следующий этап без потрясений.

На второй стадии опасно покидать бизнес ещё по одной причине. Дело в том, что в это время формируется культура компании и происходит объединение вокруг лидера. Если он выбран неверно, а собственник дистанцирован, то появляется риск увода всего бизнеса в другие руки. Так часто бывает и в крупных компаниях, когда целые филиалы уходят с клиентами и сотрудниками.

Кейс II: семейные связи

Небольшая компания поставляла лечебным учреждениям оборудование в рамках госпрограммы. Собственник самостоятельно управлял компанией, несмотря на то, что в штате были другие руководители. Процессы в компании не были формализованы, люди работали в ней с момента образования, привыкли всё согласовывать с первым лицом. Но так получилось, что собственник вынужденно покинул компанию по состоянию здоровья. Он оказался в одной из европейских клиник практически на год.

Роль генерального и финансового директора он передал своим детям, которым доверял. Но, несмотря на то, что они выросли внутри компании, компетенций по управлению им недоставало. В это же время в законодательстве произошли серьёзные изменения, модель бизнеса нужно было менять. Опереться на себя в принятии решения новые управленцы не смогли, потому что привыкли, что решения принимает один человек, а они выполняют только поручения.

За полгода оборот компании снизился более чем вдвое. Ключевые сотрудники, которые знали бизнес изнутри, ушли. Но компания всё же выжила. Собственник, вернувшись, смог привлечь профессионалов от конкурента, перестроил бизнес-модель, формализовал процессы и требования к сотрудникам. За два года компания полностью изменилась и из небольшой семейной фирмы превратилась в серьёзного крупного игрока.

Какие выводы можно из этого извлечь:

1. Чтобы вырастить людей внутри компании, надо давать им возможность отвечать за свой кусок бизнеса, позволять нести ответственность;

2. Нужно помнить, что управлять дано не всем: чтобы не испытать разочарование после многих лет надежды, желательно смотреть правде в глаза и объективно оценивать партнёров и сотрудников, даже если это родные дети;

3. Не нужно бояться привлекать управленческий аудит, это часто открывает глаза на «лояльных» сотрудников и «гладкие» отчёты.

К дистанционному управлению нужно готовить не только бизнес, но и себя самого. Многое зависит от убеждений руководителя: если кажется, что сотрудники ни на что не способны, не доверять им, то так оно будет.

Вот основные важные принципы, которые помогут сделать компанию более самостоятельной, а вас – более уверенным в команде. 

Прозрачность. Она должна быть частью культуры бизнеса. Правила игры – бонусы, наказания, поощрения, понятия «хорошо» и «плохо» – нужно сделать понятными и одинаковыми для всех. В «мутной воде» процветают двойные стандарты, у сотрудников возникает соблазн украсть или недоработать, чтобы восстановить «справедливость». Прозрачность же привлекает людей, контролировать такой бизнес и управлять им намного проще. Чем больше дистанция между собственником и подчиненными, тем выше должно быть доверие.

Баланс доверия и контроля. Это тоже должно стать правилом игры: регулярный внешний финансовый и управленческий аудит – хотя бы раз в год – облегчит выявление и понимание скрытых проблем, даст возможность решить их на ранней стадии.

Многоуровневая коммуникация. Регулярные встречи по скайпу с ключевыми сотрудниками. Не нужно замыкать контакт на какой-то одной фигуре.

Отчётность, которая отражает суть. Нужно сразу смириться с потерей информации о каждой мелочи, это неизбежно. Однако контролировать нужно не только основные финансовые показатели, но и то, из чего они состоят (рост числа клиентов по каналам, средний чек, производительность на каждого сотрудника). Это даст возможность понять суть процессов, неважно как далеко находится наблюдатель. Наладить такую систему несложно, сложнее увидеть за цифрами реальность. Например, бывает так, что в цифрах, например, потраченных денег на рекламу и её эффект, всё выглядит хорошо, а в деталях выяснится, что некоторые виды продвижения вообще не работают, а компания продолжает ими пользоваться. Так, потянув за одну ниточку, можно достать слона, находясь даже на другом конце земли.

Кстати, довольно часто начинающие предприниматели рисуют в своём воображении именно такую картинку: «Я на белоснежном пляже с ноутбуком дистанционно контролирую успешный бизнес, имею много денег и свободного времени».

Но как бы ни хотелось верить в лучше, реальность отличается от мечты. Часто бизнесы, переданные на управленцев, разрушаются или начинают тормозить. Либо дистанцировавшийся собственник (пожив, например, пару лет в Таиланде) возвращается к операционному управлению, почувствовав неладное и увидев, как растут проблемы. 

«Жёсткий менеджмент»: как убить в себе жалость к сотрудникам.
Отпустить вожжи: как контролировать свой бизнес без вреда для коллектива.
Не упустить добычу: почему успешный руководитель должен быть хищником.
biz360