В эпицентре урагана: как обеспечить бизнесу жизнестойкость в условиях турбулентности

Нынешняя цепь кризисов – беспрецедентное время для предпринимателей, даже экономические потрясения 90-х и нулевых не были такими жёсткими. И в ситуации турбулентности, которую мы наблюдаем в последние три года, нам, скорее всего, предстоит жить достаточно долго. О том, как обеспечить бизнесу рост и развитие в ситуации «идеального шторма», в своей авторской статье для портала Biz360.ru рассказала основатель проекта «Жизнестойкость бизнеса» Карина Варданян.

Жизнестойкость бизнеса – это стабильный устойчивый рост во времена неопределённости. В этом определении важно каждое слово. Стабильный и устойчивый рост акцентирует планомерное, а не скачкообразное движение, когда сегодня мы в плюсе, а завтра в минусе, то нанимаем людей, то увольняем. Рост – означает развитие, а не выживание или антикризисные меры. Выживание – история не для победителей. Победители готовы к очередной волне нестабильности и используют её для роста.

Раньше компании задумывались об изменениях, когда их что-то сильно не устраивало или когда хотели роста – например, выхода на новый рынок или кратного увеличения прибыли. Какой бы ни была причина для изменений, как правило, это был внутренний импульс. Сегодня мы внедряем изменения чаще, чем когда-либо, и вызваны они внешними причинами.

Как обстоят дела с вашей личной жизнестойкостью и с жизнестойкостью вашей компании? Поразмышляйте об этом с семьёй и коллегами. Но помните: вы можете быть субъективными по отношению к себе и к собственному бизнесу – так уж устроена человеческая психика.

Чтобы добиться объективности, можно начать с теста «Синдром Титаника», названного так в честь знаменитого круизного лайнера, который не должен был утонуть ни при каких обстоятельствах. Хороший вариант пообщаться с внешним консультантом – специалисту в нейтральной позиции проще выдать независимое суждение.

Когда вы примерно оцените ситуацию, можно переходить к повышению жизнестойкости. Обсудим несколько обязательных шагов.

Мир поменялся. Не успев прочно войти в нашу жизнь, концепция VUCA-мира, основанная на нестабильности, неопределённости, сложности и неоднозначности (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity world) сменилась концепцией BANI — хрупкого, тревожного, нелинейного, непостижимого мира (brittle, anxious, non-linear, incomprehensible). В таком мире всё может сломаться в любой момент. Чем сильнее иллюзия стабильности, тем мощнее катастрофа.

«Ковид, мировая финансовая система трещит по швам, искусственный интеллект наступает на пятки, переживём эти и другие напасти и всё опять наладится, будет стабильно», – это пример неэффективного мышления. Ждать очередную стабильность – пагубно. Ожидания не оправдались, прилетел следующий «чёрный лебедь» – возникла паника, опустились руки, истощилась психика – и так по кругу.

Первое и главное, что нужно сделать – принять и признать тот факт, что наша жизнь проходит во времена неопределённости. Неопределённость – это новая стабильность. Принять это – задача работы с мышлением, своим и своих сотрудников.

В компании не должно возникать ситуации, когда собственник-предприниматель после очередного потрясения оправился от шока первым, огляделся вокруг – а работать некому, все в панике. Когда весь коллектив, верхи и низы, живёт в новой реальности и готов к неожиданностям, когда нет пропасти между мышлением собственников и команды, можно считать, что профилактика панических состояний пройдена, и люди готовы двигаться в синергии при любом развороте событий.

Если бы раньше мы постоянно думали о рисках, то бы никуда не сдвинулись от страха. Сейчас это необходимость. Сегодня нужно постоянно заниматься наблюдением и анализом трендов и рисков в своей и смежных отраслях, да и в целом по миру, чтобы предугадывать их, а не встречать у порога.

Раньше бизнесы смотрели, что делают и чего не делают конкуренты, и часто делали это по остаточному принципу. Теперь этого недостаточно. На отслеживание трендов нужно выделять дополнительные время и ресурсы, подключая новые и непривычные источники информации.

Работа с картами рисков должна быть тщательной. Не стоит отмахиваться от самых невероятных из них. Тема риска пандемии звучала на Всемирном экономическом форуме в Давосе в 2019 году – за год до начала эпидемии ковида. В компаниях, которые мониторят риски, могла бы состояться примерно такая дискуссия: 

• Давайте представим, что будет пандемия.

• Ха-ха-ха-ха, такое невозможно в современном мире. Не будем тратить время.

• Ну давайте всё же пофантазируем и представим эту ситуацию.

• Вот в средние века был тиф. Тогда делали вот что. Наверно, нас попытаются изолировать друг с другом.
  А что тогда будет с бизнесом? Какие у нас возможности?

Преодолев уровень «ха-ха» и «так не может быть, потому что не может быть никогда» в отношении «чёрных лебедей», а также подумав и вспомнив опыт цивилизации, было бы вполне возможно предугадать возможный локдаун и работу на удалёнке.

Если не сопротивляться обсуждению самых невероятных рисков, и тем более в открытую обсуждать очевидные тренды и риски, можно качественно подготовиться к неожиданностям, как минимум – морально. Мозговые штурмы о рисках в коллективе, кстати, хорошо тренируют новое креативное мышление.

Совсем недавно было достаточно наметить единственную цель и разработать план её достижения. Цель могла звучать максимально конкретно: мы хотим увеличить продажи на 100%. В новом мире лучше ставить не цель-точку, а цель-диапазон: мы хотим увеличить продажи на 85-120%. Если продажи выросли на 95%, в первом случае мы «недомолодцы», во втором – молодцы без всяких оговорок. Это лучше для психики и для мотивации.

Планов по достижению диапазона целей тоже будет несколько. Мы понимаем возможные тренды и риски, но не можем знать, что реализуется. Поэтому стоит продумать несколько путей, которые будут доступны при разном развитии событий.

Выйти на европейский рынок – очень узкая цель. Писали план под эту цель, но что-то пошло не так, и мы остались ни с чем. Попробуем другую формулировку: выйти на зарубежные рынки. Это – цель широкого диапазона. В ней может быть заложено несколько направлений: европейский, азиатский, латиноамериканский и африканский рынки. Для каждого из них потребуется отдельный план, всего их будет четыре. Когда для российского экспорта закроется Европа, не будет паники и судорожных поисков новой цели в авральном режиме. Уже существуют проработанные планы B, C и D, можно планомерно перейти к их реализации. Это и есть жизнестойкость бизнеса во времена неопределённости.

Но и этого будет недостаточно. Цели могут меняться, это тоже данность нового мира. Их придётся регулярно пересматривать. Заложите эту задачу в рабочий график на постоянной основе и посвящайте ей время раз в месяц или квартал.

Не все инструменты, работавшие в стабильном мире, будут эффективны сейчас. Важно не застревать на том, что некогда являлось удачным решением.

Года четыре назад клиент в разговоре посетовал, что пластиковые окна перестали покупать. В то же время другие компании на рынке были загружены. Я уточнила, где он даёт рекламу. Оказалось, в газетах – именно на трафике по газетной рекламе в 2006 году компания поднялась. С тех пор рынок ушёл в онлайн, а стратегии продвижения остались такими же.

Инструменты, которые работали раньше, не всегда работают сейчас. Бросаться в новые сразу тоже не стоит. Их следует сначала протестировать, лишь потом вкладываться.

Чтобы бизнес в шторм не кидало из стороны в сторону как маятник, нужна твёрдая опора. Сейчас как никогда важен замысел компании, или, другими словами, её миссия. Ради чего мы работаем? А куда мы не идём ни при каких обстоятельствах? Что будет неизменным?

Если миссии нет, самое время её сформулировать. Проанализируйте, чем вы занимаетесь. Что делаете, на какой территории, с какими клиентами? Что из этих пунктов принципиально?

Это то твёрдое, что будет удерживать компанию в шторм и вокруг чего будут происходить изменения.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен».
biz360