Рынок напитков в России сегодня переполнен: на полках магазинов стоят десятки наименований соков, газировок, воды, энергетиков. Кажется, что производителям выжить в такой конкурентной борьбе непросто. Иногда в этом помогает курс на модернизацию. Директор завода «Липецкая росинка» Сурен Саакян в своей авторской колонке для портала Biz360.ru рассказал о том, как благодаря проводившимся на предприятии изменениям удалось расширить ассортимент и стать партнёром корпорации Nestle.
Сурен Саакян, 48 лет, генеральный директор завода безалкогольных напитков «Липецкая росинка». Окончил Всероссийский финансово-экономический институт, получил степень MBA в Московской международной высшей школе бизнеса. Работал в коммерческих банках, в том числе был управляющим филиала. Затем стал заместителем директора филиала «Липецкспиртпром». С 2006 года является акционером и генеральным директором завода «Липецкая росинка».
Переворот в технологиях
Завод «Липецкая росинка» существует давно: ещё в советские годы здесь производили минеральную и столовую воду, а также прохладительные напитки. В начале 2000-х годов производство было модернизировано и перезапущено, ассортимент расширился за счёт сокосодержащих напитков. Тогда это была новинка на рынке, практически никто такого не выпускал. И нам сначала было непросто убедить потребителей купить не сок и не воду, а что-то среднее.
В 2006 году акционеры «Липецкой росинки» решили полностью модернизировать завод, и уже тогда мы встали на путь «чистого» производства. Было решено отказаться от любых химических добавок и консервантов, чтобы наши напитки стали абсолютно экологичными и безопасными. Мы разработали дорожную карту развития именно с точки зрения «чистых» технологий, запланировали покупку и введение новых асептических линий производства.
С точки зрения бизнеса это не самый выигрышный вариант. Грубо говоря, «лить химию» дешевле, и многие производители до сих пор этим увлекаются. Но мы уже тогда видели тенденцию и верили, что тренд на здоровый образ жизни дойдёт до нашей страны, а значит, все наши вложения окупятся. И мы не проиграли: сегодня ЗОЖ действительно из локальной моды и нишевого явления для узкого круга превращается в выбор большинства людей.
Интересно, что решение, принятое в 2006 году, принесло нам даже больше, чем мы рассчитывали. Мы модернизировали завод - и стали партнёрами корпорации Nestlé, так как наши взгляды на процесс производства напитков совпали.
В 2017 году компания Nestlé прекратила сотрудничество с Coca Cola, вместе с которой производила холодный чай Nestea. Обе компании решили развивать это направление самостоятельно. Nestlé начала искать нового партнёра для производства и дистрибуции. Сложность состояла в том, что у бренда очень жёсткие требования к «чистоте» производства, и в России им соответствовали буквально несколько заводов. А если добавить ещё и требования к дистрибуции, задача вообще становилась практически невыполнимой.
Мы в «Липецкой росинке» не знали, что корпорация Nestlé ищет партнёров. Просто продолжали работать и следовать своей дорожной карте. К тому времени мы уже не использовали при производстве консерванты и синтетические добавки, то есть стали заводом, свободным от «химии». К тому же закупили оборудование для инновационной линии асептического производства и розлива - и планировали монтаж. Эта линия должна была не только ещё больше повысить «чистоту» наших напитков, но и многократно увеличить производственные возможности.
Наше знакомство с представителями Nestlé получилось довольно интересным. Так как они иностранцы, то ведут бизнес иначе, чем принято в России: они звонят секретарю и просят соединить с руководителем. Разумеется, у нас в стране никто не может поверить, что в приёмную действительно звонит представитель крупной международной корпорации. Все считают такие звонки розыгрышем. У нас исторически сложилась иная культура бизнес-знакомства и общения по серьёзным вопросам. А в Европе всё демократично. Обзвоном занималось специальное британское агентство. Месяц таких «холодных» поисков по производствам в России у них не увенчался успехом.
В итоге Nestlé сменила тактику: представители агентства стали проверять, какие заводы недавно устанавливали современные линии розлива. Так они снова вышли на нас, но уже через поставщика оборудования. После общения и обсуждения их целей и наших возможностей стало ясно, что наш завод подходит для выпуска и дистрибуции холодного чая Nestea. В сентябре 2017 года мы подписали договор о сотрудничестве, а производство запустили 1 января 2018 года.
Конечно, нельзя сказать, что всё сразу пошло по накатанной. Фактически мы полностью перезапускали производство холодного чая Nestea в России. И хотя наши с Nestlé дорожные карты практически полностью совпадали, нам пришлось ускорить запуск новой линии примерно на полгода. Только так мы могли справиться с объёмом производства Nestea, не сокращая объёмы по собственным линейкам напитков, а, наоборот, имея запас по мощностям для дальнейшего наращивания производства и дистрибуции. Сегодня наша новая линия уже работает, и на ней мы производим не только Nestea, но и наш собственный сокосодержащий напиток «Фрутмотив».
В самом начале сотрудничества у нас не было времени на тщательную подготовку, не все процессы должным образом были отлажены, не ко всему мы оказались готовы. Но мы были честны и изначально не брали на себя невыполнимых обязательств. Корпорация Nestlé с самого начала наших переговоров уже чётко понимала, как обстоят дела на нашем заводе, какое оборудование установлено и какие существуют планы по дальнейшему развитию. «Липецкая росинка» примерно на 90% соответствовала требованиям бренда.
Нам пришлось не только менять производство, но и дорабатывать бизнес-процессы, связанные с дистрибуцией готового напитка. Сложность в том, что контракты на ассортимент продукции заключаются с федеральными сетями задолго до того, как напиток начинает к ним поступать. Поэтому мы экстренно начали вести переговоры со всеми крупными и локальными сетями, чтобы чай Nestea уже нашего производства оперативно попал на полки магазинов. Работали буквально в режиме цейтнота, но справились.
К январю, когда запустилось производство, всё было готово, и продукция под маркой Nestea сразу поехала в магазины. На начальном этапе чай поступал в федеральные сети, минуя склад. Чтобы наполнить все магазины напитком, требовалось произвести его так много, что первые месяцы мы всю продукцию сразу отгружали в магазины, не успевая делать товарные запасы.
В итоге благодаря работе нашей команды и усилиям, которые прилагал головной офис Nestlé в Париже, переход от производства и дистрибуции Coca Cola на «Липецкую росинку» получился и для бренда, и для потребителей гладким и практически незаметным.
В переговорах с крупными брендами главное - быть максимально открытыми и прозрачными. Не нужно рисовать красивые цифры, надеясь на русский авось: сейчас мы их привлечём, подпишем контракт, а там что-нибудь придумаем. Лучшая стратегия - показать реалистичный план и перевыполнить его.
Европейцы любят понятные KPI и детальные планы действий, а ещё у них на каждый процесс есть отдельный протокол, который должен обязательно соблюдаться. Все согласования идут по определённой процедуре. Вы как партнёр не можете ничего просто взять и изменить, как вам хочется.
Мы столкнулись с этим, когда захотели добавить на бутылочки Nestea логотип Rainforest Alliance с зелёной лягушкой в определённое место на этикетке. Мы планировали лишний раз подчеркнуть, что наш холодный чай соответствует мировым стандартам, и что мы используем только чистые ингредиенты. К сожалению, многие потребители думают, что в бутылках химия, а не натуральный чай, и знак с лягушкой лишний раз опровергал бы это мнение. Но разместить логотип оказалось непросто: мы долго и детально обсуждали, какого он должен быть размера и где его расположить на этикетке. В итоге сегодня на бутылочках Nestea он есть, но далось нам это не так просто, как может показаться.
Такая дотошность во всех делах, на самом деле, на пользу потребителям. Они могут быть уверены, что напиток производится по всем правилам, а технология соблюдается до мелочей.
Как привлечь статусных клиентов с помощью высоких технологий.
Убедить нельзя навязать: как внедрить инновации в компании.
Как компания разработала и внедрила новую «умную» услугу.
