Войти в команду: как грамотно организовать адаптацию новых сотрудников

Адаптация – это не бумажки с регламентами и не welcome-book, на которые все возлагают надежды. Нужны ли они? Конечно, но лишь как инструмент. Важно организовать процесс и понимать, что адаптация начинается ещё до выхода нового сотрудника на работу и идёт в связке с рекрутингом. 

В адаптации нуждаются все, кого бы вы ни наняли – коммерческий директор, программист или кладовщик. Малый бизнес заблуждается, думая, что готовый специалист сам адаптируется. Адаптация нужна ему, чтобы он быстрее начал приносить пользу компании. 

Что будет, если сотрудник адаптируется не так успешно и быстро, как ожидалось? Отдача будет меньше ожидаемой, а риск конфликтов, недопониманий или вообще ухода сотрудника станет выше. 

Что нужно малому бизнесу, чтобы организовать процесс адаптации, используя те ресурсы, которые у него есть – рассказываю по порядку. 

1. Определить стиль управления 

Например, в нашей компании мы опираемся на теорию ситуационного лидерства. Она подробно описана в книге Пола Херси и Кена Бланшара «Management of Organizational Behavior». Согласно этой теории, человеку на разных этапах его развития в компании нужен разный стиль управления со стороны руководства. 

Например, на первых этапах это – прямые указания, директивный стиль, контроль, а также чёткие инструкции и регламенты. На следующем этапе человек больше нуждается в поддержке, потому что лучше узнаёт компанию. Здесь неизбежно рушатся воздушные замки и ломаются розовые очки. 

2. Формализовать этапы адаптации и назначить ответственных лиц 

Чтобы процесс адаптации был прозрачным, распишите его заранее, составьте график и назначьте ответственных за каждый блок. Малый бизнес чаще всего не может выделить под эти задачи отдельного человека. Поэтому держатель процесса должен быть один, а исполнителей – несколько. 

Держатель организует процесс и проверяет каждый этап, а исполнители делают свою часть работы. Выделять отдельные ресурсы не нужно. Утрируя, можно привлечь даже клинера, который подскажет новенькому, где взять ключи, когда у всех обед и где можно переодеться. 

• Например, держателем процесса является исполнительный директор. Он делит процесс адаптации на части и на каждый блок утверждает исполнителя. За знакомство с офисом может отвечать офис-менеджер или другой сотрудник, который готов это делать. Рассказать о правилах работы, инструментах и традициях может коллега нового сотрудника, а организовать рабочее место и выдать доступы – программист. 

Главное – исполнитель должен понимать свою роль. Держатель, выстраивая процесс, создавая такой алгоритм и структуру, должен сделать его максимально прозрачным. Так он сможет понимать, когда и какую информацию исполнитель доносит до нового сотрудника. 

В вашей компании могут быть правила, которых нет в регламентах или инструкциях. Приведу ещё один пример. 

• В офисе одной компании у сотрудников было два шкафа – для курящих и некурящих. И всем новым сотрудникам рассказывали об этом. Таких мелочей много в каждой компании, и о них надо рассказать. Это не занимает много времени и не требует специально обученного человека. Главное – назначить ответственных людей и контролировать процесс. 

Не заблуждайтесь насчёт того, что человек сам задаст вопросы. Не задаст. Этот пример показывает, что сотрудник даже не предполагает, что в офисе может быть отдельный шкаф для курящих. Стратегия «Задавай вопросы» работает, когда вы находитесь в едином информационном поле и говорите на одном языке. А это не случается сразу. 

3. Обеспечить сотрудника необходимой информацией ещё до выхода 

Чем осознанней он принимает оффер, тем меньше проблем возникнет в процессе адаптации. Навскидку, расскажите ему, кто его руководитель и кто есть кто в команде. Он должен знать, когда будет получать зарплату, какой соцпакет предлагается и какими инструментами пользуются в компании. И это – далеко не полный список. 

Необходимую информацию кандидат получает на собеседованиях и офферной встрече, поэтому в первый рабочий день у него не возникает перегруза и он легче усваивает новое. Когда сотрудник выйдет, он не будет волноваться и думать, куда ему сесть, когда он получит зарплату и какой у него будет руководитель. 

4. Сделать понятным первый рабочий день новичка 

Сотрудник не должен переживать, что о нём забудут. Чтобы он понимал, что его ждёт, нужно сделать следующее: 

• сразу расскажите о планах на день – кто, в какое время и зачем подойдёт к нему и о чём расскажет.
  
  

• объясните, как пройдёт его испытательный срок – кто и как будет оценивать его результаты и как он получит обратную связь. 
  
  

• будьте инициатором – новый сотрудник не должен бегать за вами. Исполнители сами подходят к сотруднику, рассказывают, с какой целью пришли, и напоминают, когда и зачем к нему подойдёт следующий ответственный. Так новичок будет меньше переживать и испытывать чувство неопределённости. 
  
  

• познакомьте сотрудника с наставником – на этапе подготовки договоритесь с более опытным сотрудником, который будет отвечать на вопросы новичка. 
  
  

• обеспечьте комфорт – сотрудник должен быть знаком с бытовыми вопросами и знать, к кому и по какому поводу обратиться. Забота – в мелочах. Обязательно пригласите новенького на совместный обед или покажите, где стоит микроволновка. Надо – будьте настойчивей! Сотрудник нервничает и может весь день просидеть, так и не пообедав. 
  
  

• сообщите даты контрольных точек – это встречи, которые помогут скорректировать прохождение испытательного срока. Они нужны, чтобы сотрудник понял – ему помогают пройти этот этап, а не просто оценивают по окончании срока. Их главные принципы – безопасность и взаимная обратная связь. 

Процесс адаптации никогда не проходит идеально. Люди работают и часто не могут выстроить свой день так, чтобы друг за другом подходить к новичку. Нам в этом случае помогает WikiWorks – онлайн-сервис, где мы храним документы, регламенты и инструкции. Неидеальную организацию адаптации с паузами между встречами можно исправить – просто скажите новичку: «Слушай, когда будут паузы между встречами, читай инструкции и регламенты». Даже курсы и вебинары доступны с первого рабочего дня. 

Чтобы контрольная точка принесла пользу, контролируйте процесс и готовьтесь к ней заранее. Как это сделать? В группе компаний Digital Hub мы готовимся к встречам следующим образом: 

• Собираем обратную связь. Выбираем людей, от которых можем получить самый содержательный фидбек – коллег, руководителей, подчинённых – уточняем неясные моменты и просим примеры.
  
  

• Проводим «растаможку»: обратную связь нужно модерировать. Если вы погружаетесь в процессы компании, то понимаете, где ошибки – ответственность человека, а где – неправильно выстроенный процесс или ответственность коллег.
  
  

• Выдвигаем гипотезы. На основе обратной связи мы можем предположить, какие темы поднимать на встрече, есть ли у новенького проблемы и в какое русло направить беседу. Именно проверка гипотез позволяет получать самую нужную информацию.
  
  

• По итогам встречи – а у нас одна-две контрольные точки за испытательный срок – мы фиксируем обратную связь. Что не записано – забыто, и через месяц вы можете не вспомнить о том, что обсуждали, или видеть ситуацию уже иначе.

Мне кажется важным соблюдать следующие принципы при проведении контрольных точек: 

• Организуйте встречи в отдельной переговорке. Это – безопасность. Планируйте такие встречи заранее и приглашайте только нужных участников.
  
  

• Обеспечьте двустороннюю обратную связь. Новый сотрудник может ещё не знать, о чём ему безопасно говорить. Задавайте конкретные вопросы сами: например, «Кто тебе помогал в первые дни работы?», «Какие обучающие материалы тебе дали?» или «Справляешься ли ты сейчас с объёмами работы, которые есть?», а также дайте обратную связь со своей стороны: чёткую, понятную и безоценочную. 

Планировать контрольные точки можно в календаре. По окончании испытательного срока озвучьте решение. Собственники бизнеса забывают, что люди реально ждут окончания испытательного срока. Вам кажется, что «всё и так понятно», а люди на испытательном сроке чувствуют себя, как на иголках. Без обратной связи они переживают, не знают, как их оценивают, и не понимают, достаточно ли хорошо они работают. 

Как видите, выстроить процесс адаптации не так сложно. В результате вы сохраните время, не потеряете потенциально ценных сотрудников и будете меньше сталкиваться с текучкой.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в Facebook, аккаунт в Instagram и канал на «Яндекс.Дзен».
biz360