Возглавить курс на изменения: зачем нужен руководитель проекта по автоматизации со стороны заказчика

Автоматизация бизнес-процессов – задача, которая рано или поздно появляется в любой компании. Ошибочно думать, что достаточно выбрать надёжного подрядчика для реализации такого проекта и переложить на него всю ответственность. Достичь желаемого результата не получится без назначения в своей компании руководителя проекта по автоматизации. О том, какие полномочия должны быть у этого сотрудника и почему генеральный директор не годится для данной роли, порталу Biz360.ru рассказал Алексей Бояршинов, руководитель компании «Корада Консалтинг».

Когда компания решается на внедрение IT-решения, то ей обязательно нужно назначить руководителя данного проекта. Мы, выступая в роли подрядчика, называем такого сотрудника руководителем проекта со стороны заказчика, или сокращённо РПЗ. Он обладает полномочиями и компетенциями, выделяет на проект достаточно времени, отчитывается перед высшим руководством. Без РПЗ, формального или неформального, ни один проект по автоматизации не запустится. 

Перед компанией на разных этапах реализации проекта возникают различные задачи. За их выполнение отвечает именно РПЗ. На подготовительном этапе РПЗ – это тот, кто берёт на себя ответственность за выбор подрядчика, согласование проектной технологии и бюджета. Если он не принимает решения, то хотя бы участвует в этом процессе. 

Когда подрядчик выбран и проводит обследование бизнеса заказчика для более эффективного внедрения, РПЗ активно участвует в этом процессе. Именно он определяет, с кем из сотрудников компании и в каком порядке нужно пообщаться исполнителям. Согласовывает это с графиком отпусков, больничными и всем остальным. РПЗ организует явку сотрудников на интервью: чтобы нужные специалисты пришли и не потерялись. Следит за ходом интервью – как люди отвечают на вопросы. Бывает, что сотрудники начинают что-то скрывать, опасаются рассказывать про какие-то внутренне процессы представителям подрядчика. И задача РПЗ – объяснить, что «этому подрядчику можно рассказывать всё, как есть». 

Когда от исполнителя приходит документ (отчёт об исследовании, модель, функциональные требования), задача РПЗ – организовать оперативное прочтение этого документа внутри компании. Желательно с первого раза получить от всей рабочей группы вопросы, предложения, правки. Консолидировать и проработать полученную информацию. Если разные подразделения по-иному видят тот или иной процесс, РПЗ должен решить, кто из них прав. Если он не может это сделать самостоятельно, должен довести вопрос до гендиректора или собственника. 

На РПЗ – все организационные вопросы, характерные для этапов моделирования и реализации проекта. Собрать нужных людей в нужное время, заранее составить график встреч, всех проинформировать и проконтролировать. Необходимо объяснять участникам, зачем нужна каждая встреча. Принятие решений, реализация организационных изменений, которые должны произойти в компании – тоже под контролем РПЗ. 

На этапе реализации проекта, обучения сотрудников и запуска у РПЗ работы не меньше, чем у руководителя проекта со стороны исполнителя. Запуск – это много проблем, много эмоций. РПЗ должен быть готов, что в команде начнётся «бурление», и все будут недовольны. Он должен быть первой линией обороны, бастионом. Он понимает, как работает система, знает, почему тот или иной процесс реализован именно так, а не иначе. Хотя бы на часть вопросов сотрудников об автоматизации он может ответить сам. 

В зависимости от размера компании и проекта автоматизации обязанности РПЗ занимают от двух часов в день до половины рабочего времени сотрудника. Если проект большой, компания большая, а сроки сжатые, то РПЗ может потратить на выполнение обязанностей весь рабочий день. Этого человека нужно освободить на какое-то время от всех остальных заданий. Только тогда он сможет вникнуть в суть проекта и быть реально полезным. Он должен не просто пересылать письма туда-сюда, не читая их и не разбираясь в том, что происходит. Такие РПЗ не приносят пользы проекту и компании. 

РПЗ обладает формальной и неформальной властью. Плохо, когда руководителем проекта назначают человека, который только пришёл в компанию. Его никто не знает, к нему ещё нет доверия в коллективе. Задач у РПЗ много, и чтобы их решать, у него должна быть власть. Он может прийти к кому угодно, начиная от рядового сотрудника и заканчивая руководителем отдела, и потребовать то, что необходимо для проекта. Если его при этом посылают «за дверь», как он сможет управлять сроками проекта внедрения и обеспечивать движение проекта по плану? 

РПЗ и все сотрудники компании должны понимать, что он подчиняется высшему руководству – например, генеральному директору. Если сотрудники будут мешать проекту (срывать сроки, задерживать обратную связь и т.д.) – РПЗ напишет докладную на имя гендиректора. Если у команды такое понимание есть – специалисты будут выполнять указания РПЗ, и он сможет нормально вести проект. Если у него нет власти и доступа к топам – управлять проектом крайне сложно. 

РПЗ может быть человеком с формальной или неформальной властью. Формальная – данная постом: коммерческий директор, финансовый директор и т.д. Неформальная – человек давно работает в компании, его все знают и уважают. 

РПЗ может быть руководитель высокого уровня, но не первое лицо компании. Например, коммерческий директор, исполнительный директор или финансовый директор. Генеральный директор вряд ли станет хорошим РПЗ. Он обладает всей полнотой власти, может самостоятельно распоряжаться бюджетом, но у него есть свои обязанности, которых никто не отменял. Он просто не сможет выделять достаточно времени на проект по автоматизации. Это возможно только в том случае, если проект – ключевой для бизнеса. 

Иногда на роль РПЗ назначается специально нанятый или выделенный человек. Его оформляют приказом гендиректора. На общем совещании гендиректор лично представляет его команде и сообщает о полномочиях этого сотрудника: «В рамках этого проекта вы все подчиняетесь ему, а он – мне». В таком случае РПЗ может стать любой сотрудник с системным мышлением и проектным подходом к работе. В рамках этого проекта ему дана полнота власти и достаточно времени. 

IT-директор или IT-специалист редко бывает РПЗ. Айтишников часто воспринимают как сервисное подразделение. И IT-директор в глазах многих сотрудников – лишь обслуживающее звено, особенно в малом и среднем бизнесе. Он, как правило, не может прийти к коммерческому директору и сказать: «Отложи все свои дела – прочитай документ и дай по нему обратную связь до завтра». Но если у компании сильный IT-директор, хорошо понимающий бизнес – он вполне может стать РПЗ. 

По тем же причинам плохо получается быть РПЗ у главбуха, если это только не внедрение автоматизации в бухгалтерии. Бухгалтерия – это, по большому счёту, тоже сервисная функция. Вряд ли бухгалтер сможет командовать директором производства, даже в рамках проекта. Опять же, у любого правила есть исключения – и всё зависит от конкретного человека. Бывают жёсткие системные бухгалтеры, выполняющие роль «правой руки» собственника. Такой человек способен добиться успеха при внедрении IT-решения. 

У проекта может быть больше одного РПЗ, если речь идёт про слаженную группу руководителей разных направлений. Например, финансист и коммерческий директор или IT-директор и логист. Их полномочия не пересекаются, они помогают друг другу и координируют свои действия. Такие люди могут стать «объединённым РПЗ». Они способны разделить принятие решений между собой по блокам, не оспаривая мнения друг друга. 

Но в документах РПЗ со стороны заказчика только один. Если вдруг несколько РПЗ не смогут договориться между собой, должен быть один человек на стороне заказчика, который принимает окончательное решение. 

• У компании, которая внедряет IT-решение для автоматизации бизнес-процессов, должен быть руководитель данного проекта. 

• Он обладает полнотой власти, имеет доступ к первым лицам и способен самостоятельно принимать решения по проекту. 

• Руководитель проекта находится в постоянном контакте с исполнителем и помогает ему работать оперативно и эффективно. 

• Без руководителя проекта со стороны заказчика процесс внедрения может затягиваться и идти гораздо сложнее.

Если вам удобнее воспринимать информацию в формате видео, то в этом ролике Алексей Бояршинов подробно рассказывает о том, кто такой РПЗ и какова его роль:

    
Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен». 
biz360