«Всех сотрудников мотивировать не надо – достаточно пятерых»

О мотивации написаны сотни статей и книг, и зачастую в них выдвигаются прямо противоположные идеи. При этом в одних компаниях у людей горят глаза во время работы, а в других уже на входе в офис ощущается всеобщее угнетение. О том, почему так происходит, нужно ли мотивировать всех сотрудников и как построить систему менеджмента, в которой персонал разделяет стратегическое видение руководителя, рассказал ректор бизнес-школы EMAS Андрей Коляда.

Все публикации о мотивации я разделяю условно на две группы: 

• Первые рассказывают, что для того, чтобы люди хорошо работали, их нужно мотивировать. Сюда попадают все материалы с советами о том, как это делать.
   

• Во вторых утверждается, что людей не нужно мотивировать, т.к. это бесполезно. Сюда я отношу все статьи с призывами признать изначально ленивую сущность человека, сосредоточиться на выжимании соков и т.п.

В один прекрасный момент я обнаружил себя ровно посередине. 

Моему управленческому опыту 16 лет. Я сделал неплохую карьеру на госслужбе, работал на руководящих позициях в рекламе, ритейле, консалтинге и, наконец, в бизнес-образовании. За время руководства людьми я прошёл несколько этапов, изучил различных подходов к мотивации персонала и сделал несколько выводов. 

Сначала я верил в палочную армейскую дисциплину. Этого набрался на госслужбе. Приказ есть приказ, за его неисполнение - гарантированный «расстрел», подчинённый высказывает своё мнение лишь с разрешения начальства. Любимчиков быть не должно, т.к. перед взором начальствующего все должны быть равны. И должны знать свое место. Примерно так. 

Первой частной компанией, куда я ушёл после госслужбы, было рекламное агентство. Указанный подход продемонстрировал удручающие результаты. Люди хотя и работали, но как-то тухло.Я был вынужден вникать во все детали и контролировать всё и вся. А так как людей было много, то давалось это мне ой как нелегко. И я знал, что стоит мне отвернуться, как народ начинает плевать в потолок. 

Затем я применил этот же подход, будучи одним из руководителей гипермаркета. Ощущения были такими же. Меня не покидало чувство, что народ не желает напрягаться и лишь изображает ударные темпы труда. Это подтвердилось, когда я выяснил, что благодаря нашим программистам весь гипер в течение целой недели торговал «в минус». Потому что они не удосужились проверить программный алгоритм. К счастью, у меня был толковый главбух, иначе мы могли бы так торговать следующие полгода… 

Потом, вернувшись в рекламу, я кардинально изменил точку зрения. Начитавшись различных книг и посетив отдельные семинары по мотивации, я пришёл к выводу, что все люди хотят и любят хорошо работать. А если они этого не делают - значит, вся проблема в руководителе, а не в них. Эта идея показалась интересной. Размышления и самоанализ привели меня к концепции, прямо противоположной той, которую я применял ранее. 

Теперь я излучал любовь, проводил постоянные командообразующие мероприятия, праздновал дни рождения каждого сотрудника, узнавал о том, как у них дела дома, в семье, чем они интересуются, увлекаются и т.п. И да, конечно же, я был для них другом - никаких отчеств, «ты» вместо «вы», без стука входим в кабинет в любое время, дружеские похлопывания по плечу и т.п. Я полагал, что если я буду для подчинённых другом, то они, видя, какой я хороший парень, будут стараться работать хорошо. Хотя бы ради меня. Ведь друзья друг друга не подводят. 

Результат был интересным. В какой-то момент я обнаружил, что мы хронически валим сроки всех без исключения проектов, и при этом никто не считает это тревожным знаком. Недовольные клиенты не считались проблемой. Приходить вовремя на работу - это какой-то моветон. Но при этом мы все «друзья» и заботимся друг о друге… 

В этом кошмаре, однако, была пара любопытных моментов. Несколько сотрудников я пригласил из того рекламного агентства, которым руководил ранее. Они пришли ради меня и считали себя частью моей команды. И они привыкли подчиняться. В их зоне ответственности дела обстояли лучше, нежели на других фронтах. В общем, в дружбе с подчиненными я разочаровался. 

Дальше, в бизнес-образовании, на производстве и услугах, у меня были попытки выстраивания различных формальных систем мотивации. Грейды, ранги, соревнования и т.п. Бонусы и призы. Эффект я считаю аналогичным описанному выше. Т.е. никакой - чаще всего это было пустой тратой моего времени. Затем я натолкнулся на книги Джека Уэлча - «Джек. Мои годы в GE» и «Winning». И они навели меня на некоторые размышления. У меня была возможность проверить эти соображения на практике в течение последних нескольких лет. И, судя по всему, подход к мотивации, к которому я пришёл, работает. 

Я, разумеется, не претендую на стопроцентное авторство - как и все концепции в менеджменте, данный подход является, скорее, плодом коллективных размышлений и опыта очень многих людей. Всего лишь возьму на себя смелость формализовать концепцию и изложить ее в виде кратких рекомендаций и тезисов. 

Во избежание путаницы, хочу договориться о терминах, которые будут применяться: 

• Система стимулирования - это система материального (чаще всего финансового) поощрения сотрудника, которая призвана побуждать его к достижению наилучшего результата в исполнении должностных обязанностей. 
  
  

• Система мотивации - система нематериального поощрения/побуждения, которая должна подталкивать работника к достижению наилучшего результата в исполнении его должностных обязанностей. 

Известно, что система стимулирования теряет свою эффективность в тот момент, когда человек перестает быть «условно голодным», т.е. ему хватает денег на удовлетворение его основных потребностей. Пусть даже в кредит. Соответственно, для дальнейшего повышения производительности труда требуется система мотивации, которая призвана дополнить систему стимулирования. Следовательно, нужно как-то решать проблему с системой мотивации. 

Прежде всего, мне представляется верным тезис о том, что создать эффективную систему мотивации, которая бы действенно побуждала весь или хотя бы большую часть персонала к повышению производительности труда, невозможно. По крайней мере, мне не встречался ни один руководитель, которому бы это удалось. Не удалось и мне. 

При этом задача по повышению производительности труда в компании должна решаться в любом случае. Судя по всему, это одна из ключевых проблем нашего бизнеса. Таким образом, мы имеем очевидный парадокс: мотивировать персонал с целью повышения производительности труда необходимо. Но при этом ясно, что мотивировать всех сотрудников (или большую часть) нереально. Раз нереально - значит, и не нужно. 

Более того, реальное повышение производительности труда в бизнесе обеспечивается посредством изменения отношения к труду со стороны не всех работников, а лишь отдельных людей, которые поставлены на ключевые позиции. 

Я всегда задаю руководителям один и тот же вопрос. Он звучит так: «Скажите, сколько вам нужно по-настоящему преданных людей-единомышленников, «правых» и «левых рук», на которых вы могли бы положиться. Для того, чтобы с уверенностью утверждать, что вы достигните принципиально иных результатов в работе, нежели сейчас?» 

Вы знаете, какой я получаю ответ? Количество этих людей практически всегда в диапазоне от 1 до 5, чаще всего 2-3 человека. 

Я общался, пожалуй, с несколькими тысячами руководителей высшего и среднего звена, и в ответе на этот вопрос количество человек практически никогда не превышало пяти. Проверьте это на себе, уважаемые читатели - задайте себе тот же вопрос! 

Получается, мы осознаём, что для принципиального улучшения положения дел в нашей зоне ответственности (т.е. зоны ответственности каждого конкретного руководителя), нам не нужно, чтобы абсолютно все подчиненные были мотивированы. 

Нам необходимо всего несколько человек, которые относились бы к работе с не меньшей ответственностью, чем мы сами (и, разумеется, они были компетентны). И мы, руководители, это понимаем и осознаём. Это очень важный промежуточный вывод, который я предлагаю принять к сведению. 

Двинемся дальше. Изучая психологию, в частности НЛП, в своё время я узнал крайне любопытный тезис. Он общеизвестный, и в контексте проблемы мотивации приобретает важное звучание: «Человека невозможно заставить изменить своё мнение или переубедить, если он внутренне сам не готов к этому». 

Если человек монолитно убеждён в истинности своего суждения, другие идеи он отрицает. Возможны какие-то временные манипуляции, но это будет весьма ненадёжная конструкция. Цепочка раздражающих факторов (например, в любом рабочем процессе случаются затруднения и сложности) быстро вернёт человека к изначальному суждению. Запомним и этот тезис. 

Многие книги и семинары базируются на утверждении, что руководители должны довести до подчиненных цель, которая будет им интересна. Пожалуй, это наиболее популярный постулат применительно к проблеме мотивации персонала сегодня: если человеку интересна рабочая цель, то, вероятно, он станет работать больше и лучше, чем если цель будет ему не интересна. Или если она до него не доведена вовсе. С этим трудно не согласиться. 

Однако куда более спорной представляется рекомендация, как именно доводить такую цель. В общих словах она чаще звучит так: «Руководитель должен узнать внутренний мир своего сотрудника, выяснить его внутренние мотивы, ценности, чаяния и желания и поставить цель, отталкиваясь от них. Подстроить под них рабочую цель». 

То есть ставим мотивирующую цель, отталкиваясь от внутренних мотивов подчинённых. Не навязываем свои цели (сотрудник не будет мотивирован по причинам, которые описаны в предыдущем абзаце), а доводим до людей цели, которые корреспондируют с их внутренними ценностями. 

Давайте проверим эту теорию на практике. Предположим, мы руководим заводом, на котором трудится 1000 человек. Весь завод - наша зона ответственности. Как директору такого завода вникнуть во внутренний мир всей этой толпы? И довести до каждого из них общую мотивирующую цель? Это абсолютно нереально. Часто говорят, что он должен это сделать через своих замов - но ведь это уже совсем иное, появляются промежуточные звенья… 

Упростим задачу. В компании трудится 100 человек. Получится у руководителя такой компании вникнуть в их внутренний мир, выяснить реальные ценности, мотивы и желания каждого из них? Тоже нет. 50 человек? Нет. 30 человек? Тоже вряд ли. 

Этот подход не позволяет создать цельную систему мотивации на уровне компании. Раз это невозможно - значит, и не нужно! Давайте мы пойдём иным путем. Исходной точкой отсчета послужат ответы на вопрос, который я уже описал выше: сколько руководителю нужно мотивированных людей для того, чтобы в его зоне ответственности он достиг принципиально лучших результатов, нежели сегодня. Напомню, это количество практически всегда находится в диапазоне от 1 до 5. Не более. Причем обычно говорят про 2-3. 

• Из этого вытекает ключевой тезис, который должен лечь в основу системы мотивации компании: руководителю не нужно пытаться мотивировать всех. Это невозможно. Вместо этого необходимо найти всего несколько мотивированных людей, давайте будем называть их «единомышленниками». И оперевшись на них, обеспечивать достижение поставленных перед компанией целей.

В целом, подход следующий: 

1. Раз насильно мотивировать (заинтересовать) кого-либо невозможно, руководитель должен создать систему, которая подтягивает к нему самомотивированных людей. Т.е. людей, которых не нужно искусственно мотивировать и заинтересовывать в хорошей работе. Так как они готовы работать сами по себе.
   
   

2. При этом мы помним, что не нужно, чтобы все наши сотрудники были таковыми - это невозможно. Вместо этого нужно найти лишь несколько таких человек и сделать ставку на них. А остальные пусть работают с той отдачей, которая нас минимально устраивает (имеется в виду та результативность труда, которая в компании считается минимально допустимой для того, чтобы не попасть под увольнение). 

Я думаю, что этот момент может показаться самым спорным во всей статье. Но пусть он вас не смущает. Речь идёт о том, что я, как руководитель, понимая, что конкретного сотрудника невозможно мотивировать, всё равно буду держать его на работе - если он демонстрирует какие-то хотя бы минимально устраивающие меня результаты. Если же он их не демонстрирует - разумеется, я его уволю. Это принцип «минимального достаточного». Если у меня нет лучшего (в данном случае - лучшего работника), то мне приходится оперировать тем, что есть. 

Система мотивации в этом случае будет представлять собой систему благодарности за самомотивацию. Она будет выстроена на основе чётких критериев и позволит отбирать самомотивированных сотрудников и предоставлять им ощутимые привилегии. А остальным - нет. 

Шаг 1. Генеральный директор (или «играющий собственник») формулирует цель компании. 

Эта цель становится краеугольным камнем системы мотивации на предприятии и является основой для подбора самомотивированных работников. В стратегическом менеджменте она называется «видение». В России это понятие, как у нас часто бывает, уже дискредитировано как якобы не работающий и сугубо теоретический инструмент. Однако эта дискредитация абсолютно не оправдана. Просто неправильное применение инструмента вызывает в нем разочарование. 

На самом деле видение - мощнейший управленческий инструмент, который обеспечивает компанию мотивированными сотрудниками. Если объяснять просто, это самая главная цель компании. Описание, какой она должна стать в результате реализации её стратегии на заданный период (не путать с планом продаж). 

Видение должно мотивировать самого управленца высшего звена. И это желание должно быть заметно со стороны. У человека должны гореть глаза. 

Именно поэтому к его формулированию нельзя относиться формально. Если руководитель выдвигает формальное видение, т.е. определяет главную цель компании «для галочки» только потому, что так нужно, и при этом по-настоящему не желает её достижения, лишь «изображает» заинтересованность - ничего не выйдет. 

Это невозможно скрыть, люди моментально определяют такую неискренность. Такое видение не станет основой системы мотивации, а наоборот, начнёт отталкивать от руководителя толковых людей. И на системе мотивации в данной компании можно будет смело ставить крест. Именно так и произошла дискредитация видения во многих российских компаниях – виной всему формалистика, неискреннее отношение к делу. 

Шаг 2. Донесение видения до заместителей и остальных ключевых сотрудников. Поиск самомотивированных единомышленников. 

Мы помним, что принудительно убедить никого ни в чём невозможно. Отсюда вытекает, что руководитель не должен навязывать видение, он не должен доказывать его справедливость. Это не означает, разумеется, что руководитель не должен обосновать, почему видение именно такое, а не иное. Конечно, он должен это сделать, объяснить его разумность и достижимость. Сотрудники имеют право убедиться в обоснованности целей, которые ставятся перед компаний. Однако руководитель точно не должен «упрашивать» кого-то разделить с ним его позицию. 

Наличие видения, которое мотивирует самого руководителя, отсортирует его заместителей и прочих ключевых сотрудников на единомышленников и всех остальных. Единомышленники - сотрудники, которым также интересно достижение видения. 

Важно отметить, что в данном случае речь идет о самомотивации - т.е. единомышленники сами по себе хотят достичь видения. Им не нужно его навязывать и уговаривать. Они самомотивированы либо в силу своего жизненного опыта, либо в силу каких-то внутренних стремлений. 

При подборе единомышленников важно помнить о такой концепции, как стремление к недостижимому результату. Она является одной из основных в стратегическом менеджменте. Вот как она объясняется. Представьте себе Олимпийские игры. Бегуны готовы к старту на беговой дорожке. Вот-вот раздастся выстрел сигнального пистолета, все побегут и менее, к примеру, чем через минуту, кто-то станет олимпийским чемпионом, а может и установит новый рекорд. При этом каждый из спортсменов, будучи готовым к старту и желая завоевать победу здесь и сейчас, знает - через 4 года будут новые игры, и тоже будет старт бегунов. Кто-то другой победит на тех играх, установит новый рекорд, который во многом обесценит рекорд нынешних игр. Однако это знание не останавливает ни одного из спортсменов, не уменьшает его стремления сейчас. 

Так и в бизнесе - никому из нас не дано построить идеальную компанию. Но важна сама попытка! Такое постоянное стремление отрывает нас от конкурентов, которые считают это невозможным и поэтому даже и не пытаются. 

В результате мы создаём более эффективную компанию, нежели это делают те руководители, которые даже и не пытаются приблизиться к идеалу. 

То же самое и с подбором единомышленников. Практика показывает, что руководителю всегда будет их не хватать. Однако выдвижение видения, отсев тех, кому оно не интересно, приведёт к тому, что у такого руководителя будет единомышленников больше, нежели у того, кто не проводит такую работу. Точнее, у последнего единомышленников не будет вовсе - для них нужна цель, которая ими разделяется. 

Источник: Probusiness.by.

Как правильно наказывать сотрудников: без обид и по науке. biz360
Офисные зомби: кто это и чем они могут быть опасны.
Почему незаменимые сотрудники могут быть вредны для компании.
biz360biz360