Выйти на новый уровень: пять шагов управленческого учёта, которые спасли компанию

Прочтёте за 4 мин.

Кейс от производителя одежды для беременных женщин и кормящих мам I Love Mum

IT-инструменты, которые использует Вячеслав Фомичёв

  • 1С:УПП
  • 1С:УНФ
  • YouTube
  • Instagram

Начинающие предприниматели, как правило, ведут свой бизнес интуитивно. Они ориентируются на собственные представления о возможном спросе, не ведут строгий управленческий учёт, не проводят глубокий анализ. Такой подход может обернуться убытками, потерянными клиентами и даже крахом бизнеса. О том, как несколько шагов по управленческому учёту вывели небольшую компанию в лидеры своей ниши, на конференции «Предприниматель: практики эффективного управления бизнесом» рассказал генеральный директор проекта I Love Mum Вячеслав Фомичёв.

Досье

Вячеслав Фомичёв, сооснователь и директор компании  I Love Mum. По образованию – экономист, построил успешную карьеру как эксперт и топ-управленец в сфере финансов и международной отчётности. Работал на высоких позициях в ведущем фарм-дистрибьюторе Alliance Healthcare, ресторанной сети «Росинтер», группе компаний «Компьюлинк» и т.д. В 2009 году вместе с супругой основал компанию I Love Mum, которая за несколько лет выросла в крупнейшего производителя одежды для беременных женщин и кормящих мам на территории СНГ и Восточной Европы.

Вячеслав Фомичёв

Как всё начиналось  

Вся моя жизнь связана с финансами. Я учился на экономиста, работал в больших компаниях, занимался управленческой и международной отчётностью, автоматизацией бизнеса. Так продолжалось до 2009 года, пока моя жена не ушла в декрет с абсолютным желанием не выходить на своё рабочее место. 

У нас к тому времени уже пару лет была мечта заняться собственным делом. Единственное - не хватало бизнес-идеи. Но как зачастую бывает, идеи рождаются из каких-то личных потребностей. Мы с женой обнаружили, что не можем купить рюкзак-переноску для ребёнка. И тут нас осенило, что, если есть дефицит, значит, на нём можно заработать. И мы начали работать. 

Первая наша партия товара обошлась нам в 30 тысяч рублей и достаточно быстро мы её продали. Так мы поняли, что, в принципе, рынок одежды для беременных на тот момент переживает бум. И на нём не хватает какой-то качественной и доступной одежды. Мы поняли, что есть перспективы расширения, и начали расширяться. 

На данный момент у нас порядка 300 оптовых покупателей в России, Казахстане, Белоруссии, Восточной Европе, странах Прибалтики. Мы оцениваем нашу долю рынка примерно в 30% от всего рынка одежды для беременных в России и СНГ. 

Все 11 лет существования проекта I love Mum мы активно развивались. Не было практически ни одного года, когда бы мы не росли. Рост открывал для нас новые возможности в бизнесе и создавал ситуации, которые могли нас разорить. Я расскажу про пять шагов в бизнесе, которые я вынужден был предпринять и которые помогли мне избежать разорения. 

I. Начните учитывать

Первые 3-4 месяца существования компании мы вели учёт в файле Excel. Это был здоровый файл, порядка 30 листов, в нём куча формул, громадный объём информации. Он постоянно «ломался», но мы терпели это. Всё это закончилось в одно «прекрасное» утро, когда я пришёл на работу и понял, что файл погиб. Вместе с ним погибло всё: заказы, расчёты с контрагентами, расчёт себестоимости, товарные остатки. Это был кошмар. 

Следующие несколько дней мы посвятили тому, чтобы придумать, что делать дальше в такой ситуации. Так как у меня был большой опыт автоматизации учёта, я понимал, что невозможно вести учёт даже маленькой начинающей компании в Excel. Excel – это крайне ненадёжное хранилище данных. 

Опять же из своего опыта я понимал, что выбирать решение для учёта надо из продуктов «1С». На тот момент для меня идеально подходило решение «1С:Управление нашей фирмой», оно устраивало по всем параметрам. И в результате автоматизации учёта с тех пор и по нынешний день я знаю о фактическом состоянии дел в своей компании. У меня есть отчёт о прибылях и убытках, я получаю баланс. И всё это на регулярной ежемесячной основе – учёт работает, как часики. 

II. Готовьте сани летом

Мы росли по экспоненте. Понятно, с нуля расти легко. Первое лето в лёгкой промышленности - низкий сезон, и мы прожили его легко и хорошо. Сшили на зиму 1000 курток. В первый год существования проекта мы вообще не понимали, что такое рынок, какой его объём. И к осени подошли с товарным запасом в 1000 курток. 

К тому времени наш отдел продаж хорошо работал, и у нас было уже 80 оптовых покупателей плюс хорошо функционировал собственный интернет-магазин. И наш товарный запас в 1000 курток мы продали за две недели, при том что сезон длится два месяца. Получилось так, что все наши оптовые покупатели побежали к нашим конкурентам, чтобы хоть что-то продавать. Им нельзя было упускать сезон. 

Это было кошмарное для нас время. Нам сложно было что-то предложить оптовикам, но мы кое-как выкарабкивались. В итоге поняли, что должны начать планировать. Потому что нельзя смотреть только в настоящее. 

На тот момент мы составили годовой план, потому что в лёгкой промышленности производственный цикл – это 8-9 месяцев, проходящие от задумки до реализации. И меньше, чем на год, планировать нецелесообразно. Мы его автоматизировали и можем похвастаться тем, что на данный момент точность нашего годового планирования составляет 5%. 

III. Считайте деньги

В 2013 году, когда мы всё ещё хорошо росли, у нас планировался рост на 30% в год. Наши производственники сели отшивать новую продукцию с тем планом, что в следующем году у нас будет рост на 30%. Но никто не сел с калькулятором посчитать, что если доходы будут через восемь-девять месяцев, то расходы будут уже сейчас. Случилось следующее - дыра в деньгах в 15 миллионов рублей. В тот момент мы были очень маленькой компанией, для нас это были огромные деньги. 

Это было шоком, потому что мы боялись, что всё сейчас потеряем. За всю историю нашей компании мы ни разу не брали кредитов. Я продал личную машину, мы бегали по поставщикам, просили отсрочки. Договаривались с оптовыми клиентами и просили авансы за счёт предоставляемых скидок. Кое-как мы выкрутились, но поняли, что следующий этап, который нам нужно контролировать, – это платёжный календарь. 

Мы ввели в компании на основе опять же продукта «1С» платёжный календарь. В нём мы соединили плановые поступления денежных средств и заявки от производственного отдела. Сейчас мы можем контролировать ликвидность нашей компании с глубиной в шесть месяцев. Стоит задача увеличить этот срок, но пока вот так. 

IV. Смотрите вглубь

Следующий шаг заставил меня задуматься, а так ли я детально контролирую то, что происходит в компании. Или же поверхностно отдаю какие-то распоряжения, и таким образом управляю? 

В 2015 году тот же самый производственный отдел, который был мотивирован на рост товарных единиц, отчитался по окончании сезона об огромной выручке. Всё было отлично, пока я не получил отчёт о прибыли и убытках. И обнаружил, что у меня убытки. Что же произошло? 

Наш производственный отдел шил интуитивно. И нашил такой объём товарного запаса, что к концу сезона мы не успевали продать коллекцию. Мы вынуждены были устроить тотальную распродажу со скидками до 90%, и всё равно это не спасло ситуацию. Мы остались в убытках. 

После этого мы были вынуждены поменять отдел и вести отчёты по контролю за товарами и производством. Отчётов много, но основные – это ассортиментная матрица и производственный план. Производственный план помог мне улучшить планирование в целом по компании, потому что я связал план производственного отдела и план продаж поштучно. 

Сейчас я могу быть уверенным, что планы продаж своевременно обеспечиваются товарными запасами. Мы знаем, какие группы товаров, какие конкретно позиции и с какой скоростью будут продаваться. Чтобы не быть самоуверенными, мы знаем, что у нас останется в конце сезона. 

V. Мыслите стратегически

Три года назад мы поняли, что уже завоевали достаточно большую долю рынка и перестали интенсивно расти. Наш рост начал останавливаться. Мы решили создать стратегический план на пять лет, в котором обозначили наши цели и точки развития. 

Мы с оптимизмом смотрим на новые каналы сбыта и на рынки США, Канады, Европы. Мы исследуем новые сегменты рынка одежды и каждый год пересматриваем стратегический план. В первый год скорректировали его на 25%, а в последний раз – на 10%. То есть наша точность была не очень высокой, но уже сейчас из этого пятилетнего плана составляем план на ближайший год. Сейчас я могу сказать, что мы умеем смотреть за горизонт нескольких лет планирования достаточно убедительно. 

Вместо резюме

Если бы в прошлом я мог дать тебе совет, то посоветовал бы все эти шаги предпринять намного раньше. Это помогло бы мне избежать кучи ошибок и, возможно, я бы развивал бизнес быстрее. Так или иначе все мои ошибки сформировали меня таким, какой я есть. Но если вы хотите быть быстрее и эффективнее, я вам очень рекомендую начать готовить сани летом, считать деньги, смотреть вглубь, и тогда вы сможете расширить свой бизнес и свои возможности.

Материал подготовлен на основе выступления Вячеслава Фомичёва на конференции «Предприниматель: практики эффективного управления бизнесом», которую провели 2 марта фирма «1С» и портал Biz360.ru. На этом видео - полное выступление Вячеслава Фомичёва.

 

Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш 
Telegram-канал и  страницу в Facebook.

16 марта 2020

Комментарии

0
Войдите через аккаунт социальной сети:
  • Прокомментируйте первым.

Это ответ на комментарий (отмена - x)
  • Задайте вопрос
    профи

    Наши эксперты ответят на любой вопрос

    Задать вопрос
    Ваш вопрос отправлен

    Ваш вопрос

    Введите Имя
    Введите E-mail
    Отправить Очистить
Возможно, вас заинтересуют другие наши материалы
Идёт загрузка материалов