«Загнаться и загнуться»: 10 ошибок предпринимателя – и как их избежать

Екатерина Маркова начала свой предпринимательский путь восемь лет назад – и добилась многого на этом пути. Она меняла позиционирование своего креативного агентства, уходила с головой в другие проекты, преподавала и занималась общественной деятельностью... О том, какие серьёзные ошибки встречаются на пути каждого предпринимателя и как их преодолевать, основатель агентства 19agency84 Екатерина Маркова рассказала порталу Biz360.ru. Думаем, её опыт будет полезен другим предпринимателям – как начинающим, так и со стажем.

Это ошибка, которую осознаёшь не сразу. Когда я только открывала бизнес, было состояние романтичной романтичности: думала, что буду строить ту компанию, о которой всегда мечтала. У меня уже был опыт работы в других местах, в том числе управленческий. Я считала, что хорошо понимаю, как делать не надо, и у себя точно буду делать, как нужно.

Но дело в том, что в небольших российских компаниях всегда всё очень самобытно: большую роль в подготовке менеджмента играет авторское видение собственника. На старте своего бизнеса бэкграунда и наработанных компетенций хватает, что-то компенсируется энергией и горящими глазами. Но когда начинаешь расти, быстро приходит понимание, что этого недостаточно.

Пример из практики. Трижды ключевые сотрудники звонили мне в неожиданный момент и говорили, что уходят. Каждый из них – типичный портрет российского руководителя отдела: много работает руками и сам является носителем экспертизы. Такой руководитель собирает команду, и всё классно работает. Но в какой-то момент уходит он, и по цепочке уходит вся команда. Необязательно даже за ним – просто разваливается, потому что всё было завязано на одном человеке. Пока через это не прошёл, ты об этом не думаешь. Мне понадобилось три кейса, чтобы понять, в чём проблема.

Не могу сказать, что мы уже достигли идеальной картины мира, но я пришла к пониманию, что ключевая роль руководителя – руководить (и, если речь об интеллектуальном труде, то желательно 7-8 сотрудниками в прямом подчинении, и не больше). Важно, чтобы руководитель не руками работал, а выстраивал эффективную систему, которая работала бы без него. В том числе растил заместителей: уехал в отпуск, заболел, ушёл – система не пошатнулась. У нас же руководители психологически боятся вырастить себе замену, а зря. Сильный компетентный руководитель всегда будет востребован.

Что же должен делать руководитель? Ключевые функции по классике: планирование, делегирование, мотивация, контроль. Кажется, скучно и понятно, но на самом деле нет: за каждым из этих слов кроется огромная работа. 

Первым настоящим кризисом для нас стала пандемия. Предыдущие мы проскочили, не заметив – видимо, потому что только начинали. К концу 2019-го года у нас был рост х3, всё шло прекрасно. Не думая ни о чём, мы взяли большой красивый офис в 300 метров – на вырост. Нас было всего 20 человек, но мы посчитали, что можем себе это позволить. Буквально через четыре месяца я гуляла одна по этому пустынному пространству – все были на удалёнке. Оборот упал на 65%.

Ошибка была в том, что мы не создали финансовой подушки безопасности (к слову, очень мало кто в моем окружении делает что-то подобное). Я слышала разные варианты насчёт того, на какой срок надо её рассчитывать – чаще всего от 2 до 6 месяцев. Согласна, что подушка безопасности на полгода – это оптимальный вариант, но с той поправкой, что компания даже в кризис обычно работает не в тотальный минус. Поэтому если у вас будет отложена сумма на 3-4 месяца (зарплаты, аренда офиса, налоги и все обязательные платежи), с учётом небольшого заработка как раз хватит на 6-7 месяцев.

Что мы сделали в тот кризис? Срезали бонусы и премии, оставили только оклады. Мой совет – резать сразу, не думать, что всё образуется завтра. Да, мы выгребли всё, что можно, но зато сохранили команду. На тот момент это было важнее. А ещё поняли, например, что именно в кризис стоит запускать внутрикорпоративные проекты для сплочения.

Этот опыт сыграл важную роль в 2022-м, когда уровень стресса у всех зашкаливал. Мы были готовы гораздо лучше: имелись деньги на сотрудников и на то, чтобы сориентироваться в ситуации, мы не сокращали зарплаты, не меняли офис. Вывод простой: готовьтесь к следующему кризису на следующий день после предыдущего.

Многие рассуждают так: вот подрастём – и займёмся бизнес-процессами. Но сначала у вас пять человек, и всё работает само, а потом вдруг 50, и эти люди уже не могут так просто взаимодействовать друг с другом. Если вы вовремя не пропишете правила игры, они сформируются сами, причём так, что вы не будете их контролировать.

Чем раньше вы поймёте необходимость регламентов, тем проще вам будет потом жить. Перестройка в процессе замедляет скорость развития, потому что переделывать всегда сложнее и дольше, чем сделать сразу нормально.

Я не говорю, что все бизнес-процессы нужно писать прямо на старте – вы сами почувствуете, когда появится необходимость. Главное – не затягивать. Мы занялись этим поздновато: когда агентству исполнилось семь лет.

В качестве примера приведу парадигмы, которые мы внедряли по рекомендации бизнес-тренера Александра Фридмана. Парадигмы распространяются не на должности, а на роли в команде: постановщика задачи, исполнителя, участника. И CEO агентства, и джуниор-специалист должны им следовать. Отступление от них допускается только в экстренных ситуациях.

Наши парадигмы, казалось бы, очень простые. Например: «Полученное задание должно быть проанализировано перед началом работы» или «Предложение по решению проблемы предпочтительнее информации о её возникновении». Но именно в этом основная проблема: мало кто действует так по умолчанию.

Парадигмы – лишь один пример, а бизнес-процессов много: разработка креативных проектов, адаптация нового сотрудника, увольнение, бронирование переговорок и так далее. Главное здесь, чтобы правила не превращались в бюрократию, а реально внедрялись и работали.

С ростом компании количество затратных статей увеличивается: компьютеры, кофе, обучение, Figma… Всё надо, всё важно. Сейчас наша финансовая таблица о прибылях и затратах – увесистый объёмный документ, финансисты просчитывают каждую копейку. Мы анализируем каждую статью расходов, потому что любые управленческие решения важно принимать с учётом финансовых показателей.

Элементарный пример – приходит руководитель SMM: «Катя, нам нужен ещё один копирайтер, мы не справляемся». Катя раньше: «Давай, действительно надо». А потом я думаю: «Что-то у меня не сходится экономика». Теперь руководители приходят ко мне уже с цифрами, и нередко оказывается, что надо не новых людей брать, а повышать средний чек, например.

Или другой пример. Приходит IT-специалист: «Давайте купим четыре ноутбука, я нашёл по очень крутой цене. Сэкономим». Раньше: я вижу, на счетах деньги есть, и говорю: «Класс, давай». Сейчас я смотрю в первую очередь, сколько в этом квартале у нас заложено на IT-инфраструктуру, выполняем ли мы план и точно ли эта инвестиционная покупка является экономией для нас в текущем периоде. И только потом принимается решение.

PR и HR – это всегда то, до чего не сразу доходят руки. Кажется, что задач не так много, и они распределяются между всеми. Например, топ-менеджмент параллельно занимается вопросами брендинга и пиара, а руководители отделов сами ищут себе новых сотрудников и организуют поздравления с их днём рождения. Так долго делали и мы.

На начальном этапе это ОК, но главное вовремя перестроиться. Иначе два варианта развития событий: задачи по этим направлениям либо не будут решаться, потому что всем всегда некогда, либо, наоборот, будут оттягивать слишком много внимания, и руководитель вместо стратегического развития отдела будет день за днём перебирать стопки резюме.

Когда я поняла, что процессы растягиваются на годы, то на агентские задачи мы наняли отдельных людей: дизайнера, PR, HR. И наконец-то стали жить спокойно.

При этом важно принять факт, что это всегда инвестиции вдолгую. Если начнёте строить систему продвижения и корпоративную культуру сегодня, через год скажете себе «спасибо».

Чем я успела позаниматься параллельно с развитием агентства: была соучредителем IT-проекта, работала с социальными проектами, руководила уральским подразделением Ассоциации коммуникационных агентств России, преподавала в УрФУ и Высшей школе экономики. Я запускала новые проекты и выходила из них, и фокус неизменно смещался – агентству я уделяла меньше внимания, рост замедлялся.

Что касается общественной деятельности и преподавания – это классно, когда у тебя небольшая компания, личный бренд даёт буст: тебя начинают узнавать, растут амбиции, на каком-то этапе это хорошо. Но это не про деньги и масштабирование.

Развивается то, на чём фокус. Я определила свой – развитие компании. Поэтому как CEO я отказалась от всего лишнего, приняв решение, что сначала бизнес, а потом всё остальное. И у нас снова начался рост х3.

Три года назад я, руководитель digital-агентства, познакомилась с командой креативного агентства. Мы друг другу понравились: казалось, понимаем всё с полуслова, на одной волне – и решили объединить наши усилия. В результате образовалась большая креативно-диджитальная компания, мы прошли через все сложности объединения, сохранили костяк команды, даже в общих чертах прописали правила игры. Но в чём тогда ошибка?

Несмотря на то, что мы сформулировали принципы совместного взаимодействия, всё предусмотреть не удалось. Объединяясь, думали, что мы «свои люди» и всегда сможем договориться. На деле же получилось, что не всегда. Стали появляться вопросы, в которых у нас были противоположные точки зрения, и разрешать их приходилось здесь и сейчас.

Если вы начинаете партнёрство, важно на берегу продумать все возможные пути развития событий, проконсультироваться с юристом и с кем-то, имеющим релевантный опыт партнёрства. Убрать эмоции. И, как ни провокационно это звучит, продумать не столько начало ваших отношений, сколько их возможный конец, который именно в этом случае как раз-таки может и не случиться.

Когда ты начинаешь бизнес, то делаешь вообще всё. Я была в курсе всех проектов, вела ключевых клиентов, ездила к ним, поздравляла с днями рождения; знала всех своих сотрудников, их биографию, куда они хотят двигаться, о чём мечтают; согласовывала материалы по внутренним проектам; училась сама и обучала других. Если у меня появлялось свободное время, начиналась паника: что-то идёт не так.

Если вы в этом узнаёте себя, то знайте – со временем этот путь станет тупиковым. Рост будет сильно замедляться, потому что всё упирается в вас и ваш ресурс. Мне пришлось поработать с принятием того, что я руководитель, который планирует, делегирует и контролирует. Сейчас у меня в подчинении семь менеджеров, и с ними я провожу ключевые встречи, к которым готовятся не только они, но и я.

Оказалось, что когда голова свободна от текущих задач, приходят совершенно неожиданные идеи, как развивать компанию.

Другая ошибка – противоположная: ты успокоился, потому что вышел на определённый уровень комфорта. Компания развивается, деньги есть, люди работают – и у тебя пропадает азарт и спортивная злость. Как себя возвращать в состояние «Давай! Надо двигаться дальше»? Я пробовала разные варианты: работать с психоаналитиком, с трекером, с коучем, не работать ни с кем, слушая только себя.

Сейчас у меня есть свой to-do-list, как себя взбодрить, вот несколько пунктов из него:

• Нестандартные поездки с людьми, которых не знаешь. Например, я ездила по рекламным агентствам Гонконга, Сингапура, Джакарты, Дубая, Стамбула. Это и нетворкинг, и расширение своих горизонтов.
  
  

• Правильное обучение в правильном окружении: управлению, переговорам, ораторству. Иногда это даже не про учёбу, а про тусовку. Ты попадаешь в окружение людей, которые вдохновляют на новые истории.
  
  

• Дисциплина во всём: в каждом шаге, в каждом маленьком решении. Даже встать в то время, которое наметил – важно.
  
  

• «Маска на себя» – так я называю то, что позволяет восстанавливать силы и поддерживать здоровье. Например, два года я хожу к психоаналитику.
  
  

• Правило «жить в океане, а не в воде». Есть такая притча: маленькая рыбка приплыла к большой рыбе и говорит: «Вы не подскажете, как найти океан?» Та удивилась: «Но мы живём в океане». Рыбка разочарованно вздохнула и сказала: «Но это же просто вода», – и уплыла в поисках океана.

Я поделилась своими ошибками, но у вас может быть другой опыт. Как и свои правильные шаги. Нет универсального способа построить успешную компанию: как чувствуете, так и делайте. Это ваш путь – не бойтесь пробовать.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен».
biz360