Московский предприниматель Константин Чулок, занимающийся продажей запчастей для грузовиков, ведет увлекательный блог о малом бизнесе, где не только размышляет о высоких материях или делится полезными ноу-хау, но и настойчиво транслирует важную мысль: бизнес – это история не только и не столько про деньги, сколько про свободу. О перипетиях своего «тривиального» предпринимательства Константин Чулок рассказал Biz360.
Константин Чулок, 40 лет, владелец и директор компании «Инодеталь.ру» (продажа запчастей для импортных грузовых автомобилей). Родился в Москве. Окончил Национальный исследовательский университет МЭИ (Московский энергетический институт), энергомашиностроительный факультет. До запуска собственного бизнеса работал в компаниях «АЗР Автомобиль-звезда Руси», «Русбизнесавто». Женат.
Что важно: я никаким боком не успешный предприниматель. В декабре будет десять лет с начала самостоятельной деятельности, восемь лет назад у меня было столько же сотрудников, сколько сейчас. Это не выстреливший бизнес, и похвастаться я могу только тем, что у меня много свободы и времени для жизни. Я бываю на работе три-четыре дня в неделю часов по пять, могу меньше. А больше работаю только тогда, когда увлекаюсь какой-то проблемой/проектом, то есть опять же, когда увлекаюсь – значит, получаю от чего-то удовольствие.
У меня много времени, чтобы читать, слушать музыку, чему-то учиться, путешествовать. А вот денег - существенно меньше, чем у наемного работника с моим стажем в крупной конторе. Уж не говорю про «Газпром» с «Роснефтью».
То есть это не история бизнес-прорыва, это история поисков свободы, скорее.
Начальство сидело в соседнем здании, и это во многом определило нашу судьбу. Еще сильней ее определило то, что начальство было немецким. Это был дилерский техцентр по грузовикам Mercedes-Benz. Ремзона и администрация размещались в одном здании, мы, отдел запчастей - в другом, метрах в трехстах. Директор, немец, заходил к нам нечасто. Заходил, трогал руками какую-нибудь запчасть, и шутил: «Почему нет работа?!»
То была моя первая работа. И первая работа моего начальника, Павла. И первая работа более старших, за два года до меня пришедших менеджеров - Льва и Леши. Павел, Лев и Леша ушли один за другим в 2001-2002 годах, и сейчас их фирма - один из лидеров нашего рынка: у нее тридцать с чем-то филиалов и большие перспективы. Я ушел в 2005-м. Фирма моя - не лидер, но тоже работает вполне пристойно.
Особых вариантов у нас не было: жизнь в отдельном здании приучила к свободе. Да, свобода - это когда тебя никто не видит из начальства. Что делать, другой-то нет.
У каждого предпринимателя все равно есть начальник - государство. В условиях России и прилежащих стран - начальник этот строг, вздорен, подловат и малокомпетентен. Но большую часть времени находится за горизонтом. Поэтому, главное, ради чего стоит идти в предпринимательство - это свобода. Не деньги, ибо организованный, системный и способный к развитию человек добьется, скорее всего, не меньших успехов в наемной работе.
В любой не вами построенной иерархической структуре вы всегда будете чувствовать себя европейским путешественником в кругу дружелюбных, но настойчивых аборигенов, справляющих Праздник Поедания Свиной Кишки. Поэтому очень редки случаи, когда люди после собственного бизнеса возвращаются на наемную работу. И потому бывших предпринимателей неохотно на эту самую наемную работу берут.
Итак, к весне 2005 года я работал на первой моей работе - зато уже восьмой год. Шесть лет из восьми я начальствовал над отделом запчастей, и дела шли как нельзя лучше. Денег было достаточно, доезжал я до Балашихи со своей окраины за двадцать минут, - а работы брал на себя столько, чтобы справляться с нею часа за полтора в день. Остаток времени тратился на духовный рост: литературные форумы, онлайн-игры и тому подобное.
Омрачало сказочную жизнь одно: я четко понимал, что практически ни черта не умею делать. То есть я умел составлять склад запчастей для грузовых «Мерседесов»: знал, что продается, а что нет, писал в Access обработки для анализа продаж; мог как-то управлять существующим (не мною собранным) коллективом. Но, в общем-то, и за четыре года до того у меня были ровно те же умения.
А чего хочет человек из тихой лужи, привычный к спокойной жизни и не особенно измученный начальством? Чаще всего он хочет, чтобы все было точно так же, но лучше: больше денег, еще меньше руководства, больше ощущения собственной значимости. Мы считали, что так будет, если открыть свое дело.
Департамент запчастей поставлял детали для грузовой техники отечественного производства. Я пришел к ним делать проект по иномаркам. Сразу было понятно, что работа с отечественными и импортными запчастями отличается довольно сильно. У иностранных грузовиков очень низкий уровень унификации, масса вариантов запчастей и потому огромная, в десятки и сотни тысяч позиций, номенклатура.
В общем, проект с иномарочными запчастями требовал отдельного склада и отдельного отдела продаж. Но тут выяснился интересный факт. Приглашал меня на работу директор департамента запчастей, а чтобы взять новое помещение и набрать в него сотрудников, нужна была санкция акционеров. Последние собирались нечасто, и вопрос мой был для них не первостепенным. Первый месяц я ждал с нетерпением. Второй - с недоумением. Пошел третий.
Мы попробовали продавать иномарочные запчасти при существующей структуре. С поставщиками, у которых были склады в Москве, я все равно договорился, рекламу в «Яндекс.Директе» разместили, отделу продаж велели записывать все непонятные слова в блокнотик и бежать ко мне. Разумеется, не получилось. Продажникам было не интересно тратить много времени, зарабатывая мало денег. Тем не менее, какие-то запросы из директа шли, и запчасти по ним в Москве были - но отдать их, благодаря прописанной складской процедуре, можно было только дня через три, - а это долго.
И я, чтобы хоть что-нибудь делать, съездил к поставщику, а потом к клиенту, с запчастями. Раз и другой. И убедился, что сам могу это делать гораздо быстрее, чем с помощью «Русбизнесавто». И эффективнее, потому что не надо делиться. «Парень, ты вроде хотел свое дело?» - как бы говорили мне высшие силы. И я начал готовиться к самостоятельной работе.
Модель будущей деятельности была мне вполне ясна. Получаем запросы через интернет, берем запчасти на оптовых складах в Москве с большущей скидкой, доставляем их клиентам, отдаем несколько дешевле розницы, шуршим профитом. Ясно было и как именно должен выглядеть сайт, который будет собирать запросы, - как сайт «Тракресурс». На сайте был большой, индексируемый поисковиками каталог запчастей. Тот, кто вводил в «Яндекс» номер запчасти, с большой вероятностью попадал на «Тракресурс». Я решил сделать так же.
Я пошел к знакомым, которые ушли на вольные хлеба из дружественной еще «АЗР» фирмы, и мирно продавали запчасти перетянутым с прошлой работы клиентам. Я сказал: давайте, нас будет трое. Я буду делать сайт и заниматься клиентами, приходящими с него. У ребят был действующий бизнес, у меня - проект. Они подумали и отказались.
Я позвал своего бывшего сотрудника и сказал: «Андрей! Давай я сделаю сайт, и мы начнем заниматься этим вдвоем». «Хлопотно», - сказал Андрей. Тогда я пошел к опытному человеку - другу моего друга, торговавшему кондиционерами. Я сказал ему: «Коля! У тебя есть юридическое лицо, есть бухгалтерия. Давай нас будет двое, и я под твоим флагом сделаю сайт и стану продавать запчасти».
Коля ответил - и я очень благодарен ему за этот ответ. Так вот, Коля сказал: «А зачем я тебе? Такие проекты в одиночку поднимать надо. И потом, понимаешь, если начнешь не один - рано или поздно придется с партнером расходиться, а это бывает очень болезненно. Делай один, все же просто».
Наверное, если бы у меня были еще кандидаты в партнеры, я бы сходил и к ним. Но кандидаты закончились, а Колин ответ показался убедительным. Я смирился с тем, что буду работать один, и стал спешно доделывать сайт.
Тратить деньги на сайт я категорически не хотел. Пугала негарантированность успеха, да и вообще, было не очень понятно, кому заказывать. Знакомых веб-мастеров у меня не было. Вру, был один: сын начальника отдела кадров из «АЗР», сваявший для нее сайт. На сайте том рычал на посетителя мощный мерсовский мотор, а поперек экрана летали анимированные снежинки. Рев мотора подорвал во мне веру во все веб-мастерское сословие. Наконец, нужно было бы писать техническое задание, а я представлял себе только общие контуры проекта.
Зато у меня было до черта свободного времени! На несостоявшейся работе мне платили отступные, не прося ходить в офис. Я отправился в книжный и принес оттуда талмуд толщиною в руку, под авторитетным названием «Разработка веб-приложений с помощью PHP и MySQL». В талмуде, шаг за шагом, перемежая код с объяснениями, рассказывали, как сделать книжный интернет-магазин. Сопя от усердия, я перепечатывал код из книги в файлы, которые закачивал на сайт. Параллельно перекраивал продажу книжек в продажу автозапчастей. Через две недели шаманства первая версия сайта заработала. С точки зрения дизайна это не было изящно даже для конца 2005 года. Зато - работало. И не стоило ни копейки денег.
Что я получил по результатам оного подвига? Сайт на самописном движке, что-то сделать с которым до сих пор могу только сам. Любой программист, если допустить его к сайту, деликатно улыбаясь, предложит все переписать. А ведь сайт на неплохих позициях, и менять его страшно. При этом мне нравится работать с сайтом. Это в корне неправильно с точки зрения развития фирмы, так как отнимает время. Но мне - нравится. Я получаю графоманское, но все же творческое удовольствие. Благодаря в том числе этому, мне не надоедает моя работа, - а это важно.
Разумеется, денег на создание профессионального сайта, - средства производства! - жалеть не стоило ни в коем случае. Профессионально сделанный сайт мог бы быть красивей, быстрее, мобильней с точки зрения изменений. Но, с другой стороны, я не разобрался бы в сайтостроении. А сайты, сделанные по техзаданию людей, не разбирающихся в их строительстве, бывают чудовищны с точки зрения юзабилити.
Юзабилити (удобство использования) сайта в бизнесе вроде моего – дело архиважнейшее, чего многие категорически не желают понимать. Иногда достаточно перенести кнопку «купить» оттуда, где красиво, туда, где удобней клиенту, чтобы количество покупок выросло вдвое. Или впятеро - зависит от того, где находилось «красиво».
Есть оптовые склады запчастей. Есть мы - перепродавцы. Мы нужны, потому что подбор запчастей для грузовиков - дело довольно сложное: каталоги не самые простые, у машин - огромное количество модификаций и специсполнений. Соответственно, конечный клиент - кроме самых больших - не имеет номеров запчастей и не умеет их подбирать. Этим занимаемся мы.
Технология проста: клиент звонит, мы выясняем номера запчастей, смотрим, где их можно взять, предлагаем клиенту срок и цену. Он соглашается или не соглашается. До заказа доходят 20-28% запросов, в зависимости от месяца. Традиционно высокие сезоны для нас - март-апрель и сентябрь-октябрь - время приведения машин в порядок после зимы и подготовки к зиме.
Продажа запчастей к импортным грузовым автомобилям - это очень отсталый бизнес, со слабыми технологиями, мало консолидированный. Занимаются им, как правило, простые и не особенно клиентоориентированные ребята. Поэтому если ты работаешь просто нормально, не хамишь клиенту и худо-бедно можешь организовать поток запросов - уже как-нибудь протянешь. В хорошие времена намного выгодней продавать автомобили, а не запчасти, зато в кризис мы держимся на плаву, а вот автопродавцы - бедствуют.
Главные статьи расходов такого бизнеса - зарплаты (у меня восемь человек в офисе), налоги, аренда, реклама. В процентах - 50, 25, 8, 12 соответственно. Рекламу мы даем в «Яндекс.Директ» или Google Adwords.
Основной наш клиент - владелец небольшого (до 10 машин) автопарка. Сотрудника, хорошо умеющего подбирать запчасти, у него нет. Оптовикам - для прямых поставок - он не интересен. Поэтому идет к нам.
К середине декабря 2005 года все было готово для старта: сайт начал индексироваться поисковыми системами, я зарегистрировал ООО и вышел в вольную жизнь. На тот момент у меня были четыре поставщика и штук пять клиентов, прижитых во время работы в «АЗР» и «Русбизнесавто». С этим набором я рассчитывал дотянуть до подхода главных сил покупателей - с сайта.
Первые клиенты с сайта привели в легкий трепет. Во-первых, все они говорили с тяжелым восточным акцентом. Во-вторых, искали крайне редкие запчасти. В-третьих, на катастрофически старые, не отображаемые уже в каталогах, машины. Или на машины без документов. Говоря уважительно - это были клиенты, но не покупатели.
Дело было в том, что сайт только начал индексироваться, и по запросу, скажем «Запчасти для грузовых иномарок» (о да, в те времена я многого ждал от этого запроса) поначалу выдавался странице на шестой «Яндекса».
Только самые усидчивые (в основном восточные) люди, с запросами, безнадежными, как сборная России по футболу, доходили до тех глубин поиска, в которых плавала моя молодая рыба. Остальных удовлетворяли задолго до того.
Я имел четкое конкурентное преимущество: клиентов было мало, и я мог быть внимателен к каждому. Если запчасти, о которых шла речь, были у кого-то из поставщиков - я предлагал доставку в тот же день. Цены мои были лучше, чем в розничных магазинах. Интернет-магазинов было еще немного.
Заглядывая сейчас в статистику, я вижу, что работа шла весьма эффективно. В январе 2006-го, при 1100 посетителях на сайте за весь месяц - оборот составил 250 тысяч рублей. В феврале, при 1700 посетителях – полмиллиона.
В общем, все оказалось не так сложно и страшно, как выглядело перед стартом. Добросовестная работа в рамках верно понятой и проверенной другими схемы результатов не приносить не может. При таких условиях, по большому счету, залогом успеха является просто поднять задницу и что-то сделать. Как, впрочем, и всегда.
С одной стороны, клиентские заявки поднимались надо мною, как волна над Фукусимой: я не справлялся один. С другой - брать на себя ответственность за - ежемесячную! - зарплату совершенно постороннего человека казалось мне, бизнесмену с двухмесячным стажем, крайне пугающим делом.
В этой страшной ситуации нельзя было обойтись без совета гуру. Гуру сидел в советской башне близ Шоссе Энтузиастов, торговал кондиционерами. Это был тот самый Коля. Я в бодрых красках рассказал о делах и проблеме, что стоит передо мной. И Коля дал мудрый совет №2. Он сказал: «А о чем тут думать? Конечно, нужно брать еще людей. Нужно, чтобы был бизнес, а не любительщина. Иначе ты заколебешься через полгода и бросишь это к чертовой матери».
Я услышал легкий шелест - то спали с глаз шоры. Но продолжал бороться. Я сказал - а офис? «А вот, - ответил Коля и обвел рукой свое свежеотремонтированное помещение. Помещение у Коли было на вырост: в нем сидели двое, плюс превосходный бухгалтер два раза в неделю, а места было человек на десять. - Вот угол, два стола. Садись да работай».
Мир как бы снова намекал мне, что мелкие проблемы можно решить очень быстро.
Первым я взял на работу бывшего омоновца, ветерана обеих чеченских войн (он был знакомым знакомых). Между ОМОНом и мной Андрей работал в снабжении какого-то завода, где не платили денег, зато научили брать откаты, о чем он рассказывал с просветленным лицом. Я сел в офисе - принимать звонки, подбирать запчасти и рулить финансовыми струйками. Андрей стал ездить к поставщикам, к клиентам и на транспортные компании. Оборот вздохнул - и вырос в полтора раза.
Сайт все лучше индексировался поисковиками. Звонков становилось больше. К концу лета я купил «Рено Кангу», нанял (по объявлению на rabota.ru - я на глазах становился опытней) другого водителя (нынешний начальник отдела логистики), а Андрея перевел в офис. Тут появились вопросы.
Оказалось, очень сложно учить человека, не отрываясь от интенсивной работы с клиентами. Никакой методики у меня не было вообще. Раздражение мое отдельно затрудняло учебу: вместо того, чтобы объяснять медленно и подробно - я гавкал.
И, в общем-то, только мое везение виновато в том, что он досидел до момента, когда я вдруг понял - опа! - да он же все прекрасно умеет. Собственно, благодаря этому везению у меня сейчас есть хороший начальник отдела продаж.
Спустя год после старта мы впервые коснулись макушкой потолка продаж. Странности или, скажем, невезения, в этом не было никакого. Мы сидели на чужой территории, имея всего два рабочих места. У меня был только один помощник, так что все силы уходили на текущую работу с клиентами. Времени остановиться, осмотреться и, особенно, сделать что-нибудь на будущее - не оставалось никакого. С переездом я тянул - с декабря 2006-го, когда мы поставили первый рекорд по обороту (около 2,5 млн. рублей) и до самого лета. Рекорд стоял неколебимо.
Но вот, наконец, пришло лето, и стало чуть легче: клиенты поехали на моря, а я смог, наконец, найти новый офис. Мы переехали, и я взял еще одного менеджера по продажам; с ним уже можно было вздохнуть и поднять голову. Но оборот стоял на месте.
Клиенты находили нас через сайт. Основы SEO-продвижения я к тому времени уже понимал и занимался им самостоятельно. Кроме того, давал контекстную рекламу – «Яндекс.Директ», Google Adwords, «Бегун». Это поток клиентов загружал нас - трех продающих сотрудников и одного, потом двух, водителей - полностью. Но открыть еще одну такую же точку на другой, скажем, стороне города было не с чего: количество запросов от этого никак бы не увеличилось.
Мог бы, правда, как-то вырасти выхлоп от этих запросов: Москва большая, и многие клиенты ищут товары только на своей стороне города. Но взамен появились бы сложности с логистикой, да и единой информационной системы у меня тогда не было. Я стал думать о розничном магазине.
Тут нужно объяснить: в торговле запчастями для грузовиков, во всяком случае, в Москве и ближних территориях, есть эталон. Нечто вроде платинового метра в парижской палате мер и весов. Называется – 31-й км МКАД. Там стоит сложной формы и больших размеров двухэтажная халупа, внутри которой - шанхай разноразмерных и разномастных магазинов запчастей.
Про 31-й знают все. С ним принято сравнивать цены («А вот, скажем, по сравнению с 31 км у вас цены как? - Ну что вы, процентов на 15 ниже!»). 31 км бьет любое другое розничное место по объемам продаж, причем жестоко, как Тайсон бил бы Бэкхема. Мне тоже хотелось бить, хотелось розницы. Это был бы второй канал продвижения, оффлайновый.
Дело это требовало основательной подготовки. В магазине, пока он не раскручен, было бы мало работы. Отдельного человека в продавцы я брать не хотел, а хотел для начала переместить кого-то из офиса - но так, чтобы оставшиеся немедленно не зашились. А значит, нужна была единая и работающая через интернет информационная система.
Думая о магазине, я засел за написание своей, доморощенной, CRM-системы. И это было одним из лучших решений за все время работы.
Вообще, CRM-системы в основном используются для активных продаж. Наша была сделана под работу на входящем потоке. По сути, это система учета клиентских запросов. В нее записываются: автомобиль, для которого нужны запчасти, с его VIN-номером, список запчастей, контакты клиента, способ оплаты, нюансы доставки, срочность запроса и особые комментарии - вроде «любит отказываться, только по предоплате!».
Первая же версия позволила любому менеджеру подхватывать любую заявку с любого места (мы не закрепляем клиентов за отдельными специалистами, работа всегда коллективная) и вести ее дальше. Скорость ответа на повторные звонки клиентов увеличилась в разы.
Во второй версии вместо единого тела запроса появился попозиционный список запчастей, а вместе с ним - возможность быстро считать цены, вести статистику продаж по отдельным товарам, а также - смотреть, по какой цене эта шутка предлагалась в последние разы, и чем кончилось дело. Со временем я сделал еще статистику по количеству запросов, доходящих до заказов, по эффективности работы продавцов и т.п. Наладил обмен данными между системой и 1С: счета стало можно не делать вручную, а создавать из запросов.
У меня появилась система, позволяющая работать откуда угодно, осталось найти помещение под магазин. Верный принципу искать потерянные ключи не там, где уронил, а там, где светлее, я искал место на Горьковском шоссе, то есть с нашей же стороны Москвы. Сесть хотелось на стороне, ведущей в город. Клиент заезжает, - прикидывал я, - спрашивает нечто. У нас этого нет, но есть на одном из ближних складов. Тогда мы стремительно едем на этот склад и перехватываем клиента где-нибудь на МКАДе, он же, наверное, по МКАДу Москву объезжать будет? А на стороне из города - спросит и уедет. Кстати, потом выяснилось, что лучший магазин по Горьковскому шоссе стоял как раз на стороне из города.
Забегая вперед, скажу: магазин на Горьковском мы все же открыли, но ненадолго. Вывеска на трассе не привела новых клиентов, их по-прежнему поставлял интернет. Я закрыл магазин, вернув все силы на главное направление.
Расходы росли. Чтобы выжить, нужно было увеличить оборот. А он, напомню, не рос. Примерно за полгода до того оборот вышел на рекорд - и в том месте будто поставили крышку. Меньше - получалось, больше - нет. Я взял двух новых продажников. Оборот не рос. Еще одного водителя. Не рос. Я внедрил конвейерную систему обработки запросов и вплотную занялся сайтом - увеличил конверсию заходов в запросы. Изменил тексты, наладил сохранение статистики запросов. Оборот не рос.
Месяц за месяцем мы подпрыгивали и бились башкой о крышку. Конвейер, не без скрежета, но заработал. Запросов через сайт приходило в разы больше. В офисе стало тесно. Прорыва не получалось. Я ставил эксперимент за экспериментом, стараясь еще увеличить конверсию, и сам сидел на продажах, подозревая, что без меня работать никто не хочет. Не менялось ни черта!
Через пять месяцев я вспомнил анекдот про банан, обезьяну и прапорщика, и решил все же подумать. Думать мешал недостаток статистики. Толком вести ее я начал те же пять месяцев назад, и пока что вывод из нее получался только один: нас заколдовали.
Я посидел и придумал, как восстановить статистику ретроспективно, еще за два предыдущих года. Она получалась неполной, но давала качественную оценку: какой процент запросов доходит до заказа - по новым клиентам и по постоянным, по способу получения запроса (телефон, мэйл, запрос с сайта). На сбор данных ушел день. Потом я посмотрел на них - и мне стало нехорошо.
Ровно в тот месяц, когда я добился успеха с конверсией, процент запросов, превратившихся в заказ, упал с 26% до 19%, для запросов новых клиентов - с 14% до 9%. И остался на этом уровне. Я хотел много-много запросов через сайт, потому что они экономили время операторов. И получил их. Только вот эффективность этих запросов оказалась между 4 и 5 процентами.
Скорее всего, дело было в том, что клиент, отправляющий запрос через веб-форму, настроен на покупку меньше, чем тот, кто звонит. Может быть, ему просто не так срочно. Или, отправив запрос, он позвонил в другой магазин - на сайте которого дикая, непристойная и непригодная к делу форма запроса - и голос продавца ему понравился.
Я посидел, подержался за голову. А затем убрал с посадочных страниц открытую форму запроса - оставив ее на отдельной странице, на которую нужно было перейти лишним кликом. Конверсия заходов в запросы рухнула с восьми до четырех процентов, и в следующем месяце мы пробили потолок по обороту. Мораль следующая: следить за результатами изменений даже важнее, чем их делать.
Нынешний оборот компании - 6-8 млн. рублей в месяц в зависимости от сезона. В месяц поступает около 1200 запросов, 300 из них доходит до заказа. Львиная доля позиций – запчасти для грузовиков, совсем немного – для автобусов и сельхозтехники.
Для четверти века рыночной экономики в стране наш рынок, конечно, не особенно развит. Причина, скорее всего, в людях, которые продают и покупают. И те, и другие - в основном, простые рабочие и торговые мужики. Клиенты довольно невзыскательны. Разница с клиентурой по легковым запчастям - огромная: там средний чек в разы меньше, понтов настолько же больше.
Наконец, ниша узкая. В том, что нужно всем – в ритейле, например - рынок более-менее цивилизовался. У нас еще до этого далеко. Рынок при этом растущий. Падения - прямо вот падения сроком в год или больше - я не помню даже в 98-м. Не удивительно – более 20 лет российские грузовики вытеснялись импортными - сначала европейскими, теперь еще корейскими и китайскими.
Однако рано или поздно этот рынок консолидируется - сети магазинов, которые развивают наши оптовые поставщики, подомнут все под себя, и наша прослойка отомрет. Я думаю, что года через 3-4 консолидация уже станет серьезно мешать перепродавцам, а лет через 7-10 этот процесс закончится. К тому времени надо иметь другой бизнес.
Я не мечтал всю жизнь заниматься продажей автозапчастей, не играл в детстве тормозной колодкой. Да, сегодня в какой-то степени я чувствую себя заложником отрасли - попал в колею и продвигаюсь в ней. Но это не сильное переживание. Полагаю, что, работая в крупной компании, чувствовал бы себя заложником несравнимо сильнее.
Мне нравится бизнес как процесс решения задач, как игра в деньги. Так что если нынешнее дело будет приносить деньги - то, в общем, какая разница, с чем играть: можно продавать запчасти до глубокой старости.
В материале использованы истории из блога Константина Чулока.
Фото Ирины Кайдалиной и Виктории Головинской.
Как монетизировать любовь к малой родине.
Как устроено производство крутых курток для путешественников.
Как заработать на производстве харизматичной кухонной утвари.
