Бэби-бизнес: с какими сложностями сталкиваются частные детские клубы и сады

«Бэби-клуб» – одна из крупнейших российских сетей в сфере дошкольного образования. «Наш путь в бизнесе был и остаётся непростым. Но так же может сказать о своём деле любой предприниматель», – замечают основатели сети Евгения и Юрий Белонощенко. О том, с какими сложностями приходилось сталкиваться на разных этапах развития проекта и какой опыт извлекать из них, супруги Белонощенко рассказали порталу Biz360.ru.

Сети «Бэби-клуб» в этом году исполняется 25 лет. В неё входят более 160 детских развивающих клубов и детских садов в 55 городах России – от Мурманска и Санкт-Петербурга до Южно-Сахалинска и Владивостока. 

Первые девять лет мы оттачивали концепцию. В начале она была самая простая: научить ребёнка читать. Потом – научить ещё считать и писать. Со временем мы пришли к нашей нынешней концепции: бережный мягкий подход с учётом возраста и характера, комфортная среда, но при этом хорошие результаты от занятий. 

В 2007 году мы переехали из Самары в Москву. В Самаре и Тольятти у нас осталось 18 клубов. Управлять ими дистанционно было тяжело, и мы решили продать их партнёрам. Так у нас появилась франшиза. 

В 2012 году мы начали развивать детские сады. Наши франчайзи могут открыть не только клуб, но и сад. Это расширило для них возможности заработка. В наших клубах занимаются малыши от трёх месяцев, а сады посещают дети от трёх лет.

Главное отличие «Бэби-клуба» на рынке – это сотрудники. Самый частый отзыв наших клиентов – «Где вы находите таких педагогов?» Мы очень щепетильны в подготовке кадров. Чтобы взять трёх педагогов, нам нужно отсмотреть десятки кандидатов. Мы берём только тех, у кого есть призвание быть педагогом, а потом учим их своему подходу. У нас разработана технология отбора, а не просто «понравился или не понравился соискатель».

Наши педагоги высоко ценятся на рынке труда и в случае ухода от нас могут быстро найти себе новое место работы. То же самое можно сказать и про любого из 50 сотрудников управляющей компании. 

Наш педагог не просто обучает детей – он создаёт атмосферу радости. Многие говорят, что у нас есть ДНК «Бэби-клуба». Любой наш клуб становится для клиентов островом, где всегда светит солнце, где его радостно встретят без наигранной улыбки, как будто он пришёл домой. 

Во время пандемии коронавируса практически за несколько дней мы запустили онлайн-формат. Так у нас получилось хоть немного помочь родителям в это нелёгкое время и разгрузить их. Поддерживали и партнёров. Организовали дистанционные занятия, снизили роялти на 50%. К сожалению, примерно 20-30 садов закрылось в тот период – в основном из-за отказа арендодателей снизить арендную плату. Но в целом мы смогли адаптироваться к условиям и предложили новые форматы обучения.

Мы сейчас в красном океане – конкуренция в сфере дошкольного образования высокая. Её создают, в том числе, наши бывшие сотрудники и партнёры, многие из которых открыли свои клубы. В последние годы рост сети «Бэби-клуб» замедлился: всё-таки мы являемся довольно дорогой франшизой для нашей сферы. Но, с другой стороны, мы не теряем клубы. Если кто-то из партнёров решит выйти из бизнеса – как правило, их заведения выкупают преподаватели. Мы считаем это очень ценной историей. 

Наш путь в бизнесе был и остаётся непростым. Но так же может сказать о своём деле любой предприниматель. В этой статье расскажем, с какими трудностями мы сталкивались и продолжаем сталкиваться, а также, как их решаем. Думаем, что наш опыт пригодится не только владельцам частных детских садов, а собственникам любого другого бизнеса, связанного с оказанием услуг. 

Отток клиентов 

В какой-то момент у нас резко снизилось количество посетителей. Это происходило, потому что от нас начали уходить педагоги. Они открывали собственные клубы рядом с нашими и уводили с собой клиентов. Так мы, по сути, впервые столкнулись с конкуренцией. 

Решение. Один из знакомых сказал нам: «Что же вы сидите, надо заниматься маркетингом». Мы ему в ответ: «Маркетингом? А что это?» – «Ну, например, хотя бы раздавайте визитки». Я сделала визитки, пошла к цирку и лично их раздавала. Потом Юра запустил email-рассылку. Мы покупали базу и вручную всей компанией писали письма, приглашали людей. В клубы опять пошли клиенты. Если бы мы этого не сделали, то могли бы закрыться, потому что клиентов просто не было. 

Излишнее доверие 

Мы очень быстро влюбляемся в сотрудников и начинаем им полностью доверять. В 2010 году мы взяли на работу очень сильного специалиста, но абсолютно не знали её как человека. Она вывела почти все деньги с наших счетов – 30 тысяч долларов. Это была серьёзная сумма. Но Юра тогда сказал: «Мы просто заплатили эти деньги за обучение в «русском Гарварде» – купили себе опыт». 

Решение. Нечестные люди периодически появляются на наших собеседованиях и сейчас. Конечно, опыт уже позволяет определять их и не работать с ними. Но у нас есть ещё одна важная «страховка» от таких случаев. Пару лет назад мы полностью поменяли систему управления в компании. Теперь важные решения по финансам и сотрудникам принимает совет управляющих, в который входят ключевые специалисты. Это защищает нас от спонтанных решений. 

Сотрудничество с друзьями 

Первыми партнёрами, которые выкупили у нас клубы в качестве франчайзи, стали наши друзья. Работать с ними получилось не очень продуктивно. Они не считали нужным соблюдать наши стандарты. Мы нередко от них слышали: «Какие стандарты, вы о чём, мы же ваши друзья!» А главное – они нарушали наши принципы по подбору педагогов, из-за чего возник большой конфликт. 

Решение. Если бы можно было вернуться в прошлое, мы бы, скорее всего, не стали работать с друзьями, и тем более привлекать их в качестве партнёров. Теперь мы так и делаем. 

Маркетинг 

Мы сильно заточены на продукт, долго и кропотливо его создаём. Продажами занимаемся в меньшей степени – они до сих пор идут «естественным путём». Пытаемся освоить новые технологии маркетинга, что у нас не совсем получается. Это наша ошибка, потому что более слабые компании сейчас известнее и популярнее «Бэби-клуба». А мы со своими глобальными смыслами и фокусом на качестве не всегда умеем правильно рассказать о себе. 

Решение. Многие до сих пор думают, что сильный продукт сам себя продаст. К сожалению, это не так. Мы в плане продвижения отстали от требований сегодняшнего дня – нам придётся догонять, а это всегда тяжело. 

Уход персонала и партнёров 

Когда сотрудники или партнёры перерастают нашу сеть (или считают, что переросли), они могут от нас уйти в самостоятельное плавание. Вначале мы обижались на педагогов, которые уходили и открывали собственные клубы и сады. Эмоционально это сильно выбивало нас из колеи и воспринималось как предательство. Тем более люди редко уходят красиво или благодарят за то, чему научились.  

Решение. Здесь вариант только один: отпускать тех, кто хочет попробовать свои силы в качестве владельца бизнеса. «Бэби-клуб» – это, по сути, альма-матер в дошкольной сфере. Сотрудники приходят к нам, набираются опыта и открывают что-то своё. Такое бывало и бывает довольно часто. Сейчас мы уже не переживаем в подобных случаях – наоборот, искренне желаем человеку удачи. 

Появление серых кардиналов 

Примерно раз в пять лет повторяется одна и та же история. К нам приходит очень талантливый франчайзи, он хорошо зарабатывает, выполняет все требования. Но он активно выражает недовольство нашей системой, постоянно ставит под сомнение корпоративную культуру. Мы, как лидеры, его тоже не устраиваем. И он начинает играть в серого кардинала: обзванивает других партнёров, предлагая им выйти и создать свою сеть. Возникает «бунт на корабле». 

Решение. С такими партнёрами тяжело расставаться – они же прекрасно работают! Но мы всё равно это делаем. При этом мы не можем просто сказать: «Всё, мы с тобой больше не работаем». Человек вложил деньги, клуб – это его собственность. И нам приходится идти на некоторые уступки, если мы хотим, чтобы франчайзи вышел из сети и продал нам клуб. Иногда это перетекает в очень тяжёлые и серьёзные переговоры дипломатического уровня. 

Запуск и закрытие торгового дома

Мы начали производить под брендом «Бэби-клуб» одежду, игрушки, раскраски, канцелярку и другие товары. Дизайн разрабатывала студия Артемия Лебедева – получилось безумно красиво. Но, несмотря на такой классный продукт, это была убыточная история. Проект пришлось закрыть. Я до сих пор жалею, потому что качество и стиль были на очень высоком уровне. 

Решение. Выпуску товаров под своим брендом и их продажам нужно было уделять полноценное внимание, а у нас это не основная сфера деятельности. По большому счёту, для этого надо создавать отдельную компанию и заниматься торговой франшизой. 

«Университет баланса» 

Чтобы помочь родителям лучше справляться со сложностями воспитания, мы создали для них специальный проект – «Университет баланса». Он был, на мой взгляд, очень крутым, но его тоже со временем пришлось закрыть. Недавно на обучении мне сказали: «Если вы создаёте что-то новое – на это должна работать вся команда». Для меня это стало важным открытием. А проектом «Университет баланса» занимались всего два человека. 

Решение. Сейчас мы создаём новый продукт – образовательную мастерскую «Педагогическая банка». С его помощью хотим обучать дошкольных педагогов – и наших, и «со стороны». Этим проектом занимается настоящая команда: примерно 15 человек. 

Построение взаимоотношений с родителями 

В каждом клубе иногда попадается родитель, который просто капризничает – ему всегда всё не нравится. При этом уходить в другой клуб человек почему-то не хочет. 

Решение. В идеале с такими клиентами всё-таки нужно расставаться, иначе они вам душу вывернут. Общение с ними съедает очень много энергии. 

Потребительский терроризм 

Бывает, родитель приходит к нам не для того, чтобы чему-то научить своего ребёнка. Есть и такие, кто ждёт малейшего повода для выставления претензий и подачи заявления в суд. Например, ребёнок просто упал и поранился – такое случается. И по камерам видно, что педагог никак не мог это предотвратить. 

Решение. Когда у нас проходят съезды франчайзи, мы специально отрабатываем такие кейсы. Для этого проводим отдельную сессию, где подробно разбираем эти ситуации и объясняем, как нужно себя вести. И партнёры тоже делятся друг с другом своим опытом. Главный совет – при первых признаках потребительского терроризма возвращать оплату и больше не иметь с такими клиентами никаких дел. Лучше отдать деньги и заниматься своим любимым делом, а не подобными выяснениями. 

Перерасчёты 

Один из сложных моментов – перерасчёт оплаченной за абонемент суммы из-за пропусков по болезни. Здесь нужно учесть два момента. Конечно, всё должно соответствовать закону: если услуга оплачена, то она должна быть реализована. Но, с другой стороны, если ребёнок ходит в сад нерегулярно – он ничему у нас не научится. И если при перерасчётах всегда идти на поводу у родителей, страдает бизнес нашего партнёра. 

Решение. В таких перерасчётах каждый случай индивидуален, поэтому приходится постоянно искать баланс. Мы даём нашим партнёрам оптимальную схему работы на тот случай, если ребёнок часто пропускает занятия. Но каждый партнёр принимает решение самостоятельно. Он понимает, что в этой ситуации нужно сделать, чтобы клиент остался в клубе. 

А теперь – о том, что помогает нам управлять компанией и мотивировать персонал. Несколько лет назад мы перешли на новую систему управления – она называется клиентократия. Как нетрудно догадаться, в центре схемы – клиент и все те, кто обслуживают клиента. Суть системы в том, что в компании исчезает вертикаль власти: есть только горизонталь. Рядовым сотрудникам даны полномочия решать очень важные и серьёзные вопросы, не обращаясь к начальству. 

Но главная особенность клиентократии в том, что 20% нашей прибыли уходит сотрудникам. То есть каждый из них, помимо зарплаты, получает какую-то долю прибыли компании. Чем выше общая прибыль – тем выше их доля. В результате команда начинает относиться к работе и к деньгам намного серьёзнее, чем даже мы, собственники. Настоятельно рекомендуем всем нашим франчайзи вводить такую же систему в их клубах и садах.

У клиентократии есть три очевидных преимущества по сравнению с другими формами управления: 

• Мотивация персонала. Фактически люди поднимаются на другую ступеньку. Теперь они, по сути, не рядовые сотрудники, а акционеры. Мы считаем, что именно так можно удерживать в команде сильных специалистов. Они могут перейти на новый уровень (в том числе и по доходу), не покидая нашей компании.
  
  

• Улучшение качества работы и ускорение рутинных процессов. Когда не нужно каждое решение утверждать у руководства – вопросы решаются намного быстрее.
  
  

• Преимущество при поиске сотрудников. При клиентократии сотрудник работает не «на меня», а со мной. Это придаёт работе совершенно другие смыслы, что особенно важно для молодёжи.

В статье использованы фото из социальных сетей «Бэби-клуба»

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен».
biz360