Практически любой бизнес при масштабировании испытывает трудности роста. Не стала исключением сеть пиццерий «Пронькерс» из Сыктывкара. Как только благодаря рекламе количество покупателей увеличилось, выручка проекта заметно просела. Новые клиенты приходили, но за повторными заказами не возвращались. О том, что стало причиной такой аномалии и какие изменения в устройстве бизнеса она спровоцировала, порталу Biz360.ru рассказал основатель компании «Пронькерс» Михаил Пронько.
Михаил Пронько – 31 год, предприниматель из Сыктывкара, основатель и СЕО компании
«Пронькерс». По образованию инженер-энергетик. Будучи студентом, начал работать в сфере общепита. В 2016 году основал проект «Пронькерс». Сегодня работают две пиццерии в Сыктывкаре (одна собственная, другая – по франшизе), команда готовится к дальнейшему масштабированию. В 2020 году оборот сети составил 20 млн. рублей.
Мы развиваемся в Сыктывкаре – городе, где зародилась знаменитая теперь «Додо Пицца». Я на 10 лет младше Фёдора Овчинникова и наблюдал все этапы становления его проекта. Когда «Додо Пицца» начала показывать определённые успехи, мне захотелось создать им конкуренцию в нашем городе.
Во время учёбы я работал в общепите и понимал, как выстраиваются все процессы на кухне. Мне это было близко и понятно. Наша пиццерия «Пронькерс» открылась в 2016 году. Тогда мы были маленькой командой. Я готовил пиццу, брат её упаковывал, а курьер отвозил клиентам.
Все мы чувствовали сопричастность к продукту, когда стали расти, то заражали новичков своим подходом к делу. Нет начальников или подчинённых – есть команда, которая делает одно дело.
На данный момент у нас розничная сеть. Плюс мы развиваем франчайзинговую модель, чтобы потом тиражировать её и расти быстрее. Конечно, мы сталкиваемся с разными проблемами в процессе масштабирования бизнеса. Обычно предприниматели рассказывают истории успеха и делятся кейсами растущей выручки. Я же в этой статье решил рассказать об одном факапе.
В первой половине 2021 года наши показатели по выручке падали, и нам ничего не помогало: с 1 миллиона 38 тысяч рублей в январе мы упали до 689 тысяч рублей в июне. Мы старались привлекать новых клиентов, для чего вели трафик на наш сайт, используя контекстную рекламу и таргетинг в соцсетях. Примерно каждый третий, заходящий на сайт, делал у нас заказ.
Вроде звучит замечательно, но клиенты приходили и больше не возвращались. Мы думали, что нарабатываем базу, превращая новых клиентов в постоянных. Но что-то шло не так. Мы не понимали, в чём дело.
Задумались о точках касания с клиентом. Очевидно, что в этом была причина, по которой новые клиенты не возвращались к нам. Мы выделили все точки касания и определили из них приоритетные. В нашем случае ключевыми являлись два показателя – сервис (скорость и качество доставки) и собственно продукт. Мы решили проработать всё, что напрямую влияет на возврат клиента.
Но перед этим обзвонили всех клиентов и опросили их. Мы выгрузили базу, это порядка 23 000 человек. И прозвонили их с помощью робота. Записанный голос говорил: «Вы недавно делали у нас заказ. Нажмите «1», если вас всё устроило, и нажмите «2», если мы вас чем-то обидели». Так мы разделили всех клиентов на две группы:
-
на тех, на кого произвели впечатление,
-
на тех, кто остался недоволен нами.
Компания, у которой мы заказали эту услугу, посоветовала записывать сообщение так, «как обычно говорите по телефону». Если диктор говорит чисто, чётко и проговаривает все слова, то конверсия ответов ниже на 15%. И это логично. Я сам, когда понимаю, что мне звонит робот, даже не дослушиваю его.
Довольно много клиентов не захотели общаться с роботом – около 60%. Всего дали ответ 40%, но и этого было достаточно. Опрос показал, что недовольных довольно много. После этого мы начали обзванивать «вручную» всех, у кого были претензии к нам, и уточняли конкретные проблемы.
Оказалось, что у нас хромает качество продукта и есть сложности с сервисом, в частности – долгая доставка. Наша ошибка была в том, что мы не изменили свои внутренние процессы, когда у нас начался приток новых клиентов. Процессы на маленьких оборотах никогда не подойдут для больших оборотов. Это сложности, связанные с ростом проекта. Мы работали по-старому, не успевали за новым темпом и вместо превращения новых клиентов в лояльных плодили недовольных.
Осознав это, мы отключили всю рекламу, чтобы не увеличивать массу негативных отзывов. По крайней мере до тех пор, пока не отполируем все без исключения процессы.
Основная претензия наших клиентов была связана с качеством теста у пиццы. Мы поняли, что неправильно рассчитывали его запасы на каждый день. У нас было и есть правило – тесто должно зреть не меньше двух суток. В идеале оно должно быть с эффектом круассана: хрустящее, с тонкой корочкой снаружи и пористое внутри. Но если тесто зреет меньше двух суток, то оно получается уже не таким.
Мы нашли для себя формулу, которая позволяет создавать вау-продукт. Мы настолько заморачиваемся с качеством, что измеряем температуру воздуха, воды, муки. Согласно нашим формулам, тесто должно получаться определённой температуры – в диапазоне от 18 до 23 градусов. Если есть отклонение по температуре, то мы всю партию списываем.
Мы стали изучать, как наши сотрудники готовят тесто при увеличившихся оборотах, кто следит за тем, чтобы не использовать созревшее тесто, кто отвечает за запасы и так далее. Поняли, что на производстве нужны компетентные люди, которые будут обеспечивать запасы теста точно в срок. Организовали обучение для своих сотрудников и усилили контроль за производственными процессами. В частности, сделали упор на том, чтобы не использовалось недозревшее тесто.
Мы поняли, что в часы пиковой загрузки, которые генерируют нам наибольшую выручку, необходимо привлекать на производство дополнительных сотрудников. Перед нами стояла непростая менеджерская задача. Надо было ухитриться сделать так, чтобы персонала было в достаточном количестве в зависимости от объёмов производства. И в то же время не должно быть лишних сотрудников, чтобы не допустить перерасхода LC (затраты на зарплату).
Мы изменили график работы сотрудников. Раньше у нас трудился один человек в горячем цехе и один – в холодном. Горячий цех – это то место, где собирается и готовится пицца. Там уже нарезаны и разложены по контейнерам все ингредиенты. Задача сотрудника – взять шарик созревшего теста, раскатать его, начинить, отправить в печь, потом упаковать пиццу и передать её курьеру. В холодном цехе происходит подготовка продукта: готовится тесто, нарезаются все ингредиенты.
Что мы изменили? Привлекли сотрудника, который занимался подготовкой продуктов в часы пик. Тем самым стало обеспечиваться бесперебойное выполнение заказов. Этот сотрудник – универсал: он может работать и в холодном, и в горячем цехе. Если начинается пик заказов, он подключается к работе в горячем цехе.
Мы объяснили всей команде пиццерии, что теперь работаем по-новому: выставляем метрики и постоянно их контролируем. Всё это потребовало от сотрудников дисциплинированно выполнять действия, необходимые для приготовления пиццы, каждый день. Сначала команда восприняла это непросто, но затем все сами стали контролировать процессы. Ситуации, когда использовалось несозревшее тесто, прекратились.
Дополнительно мы пересмотрели расположение предметов на кухне. Теперь всё под рукой, не надо искать какие-то ингредиенты и тратить на это время.
У нас собственная курьерская служба и мы можем влиять на все части этой системы самостоятельно и в любое время. Но до середины этого года у нас была низкая оплата для курьеров, и поэтому хорошие сотрудники от нас рано или поздно уходили.
При этом мы не вели системно найм новых курьеров, а с теми, кто был, не проводили планёрок и не обсуждали их работу. Курьеры не чувствовали себя частью команды. Плюс в пиковые часы мы не создавали резерв из курьеров. Всё это приводило к тому, что в моменты наибольшей нагрузки клиенты могли ждать заказа по полтора часа.
Мы поставили себе цель сократить время доставки. Для этого требовалось больше курьеров в часы пик. Стали искать новых сотрудников.
Чтобы быть конкурентоспособными, повысили стоимость оплаты за заказ. Сделано это было ещё и для большей мотивации курьеров: чтобы у них было желание быстрее выполнить заказ и приехать за следующим. Для курьеров, которые выходят не в свою смену, ввели премии. Это позволяет нам сейчас вызывать их в экстренных ситуациях.
Для клиентов запустили акцию: если с момента оформления заказа прошло больше 59 минут, дарили сертификат на бесплатную пиццу. Сразу после старта этого предложения мы отдавали в неделю от 30 до 60 сертификатов. Если говорить о деньгах, то для нас это были расходы от 7500 до 15000 рублей. Сейчас время доставки составляет 30 минут. То есть нам удалось сократить его почти в три раза!
Мы стали проводить планёрки с курьерами, чтобы они чувствовали свою причастность к компании и процессам. Но привлечение новых курьеров – все ещё проблема.
Основная часть курьеров – это люди в возрасте 20-25 лет. Они передвигаются на своих машинах, но при этом у них отсутствует чувство «я хозяин». Они не заботятся о своевременном ремонте или обслуживании машины, не предупреждают нас заранее о том, что у них поломка. Обычно они звонят за 5 минут до начала смены и говорят, что сегодня не смогут выйти.
Наверное, проблему с курьерами мы решим тогда, когда закупим для них электросамокаты.
Нам потребовалось два месяца, чтобы перестроить свои внутренние процессы и пересмотреть менеджмент. Мы отключили на этот период всю рекламу. Как только мы стали работать по-новому, то заново обзвонили клиентов, которые были недовольны нами. Сообщили им, что всё исправили и предложили ещё раз сделать у нас заказ.
Без всякой рекламы к нам стали приходить новые клиенты. Помогло сарафанное радио, которое разнесло «Ух ты, горячая пицца всего за полчаса!» Мы стали контролировать работу с новыми клиентами. Обзванивали каждого из них и просили оценить вероятность того, что он порекомендует нас друзьям или знакомым.
Показатель NPS (индекс лояльности клиентов) составил почти 80%. Это очень много.
Сейчас я вижу, что наша выручка в июле-сентябре выросла на 40%. Мы увеличиваем базу лояльных клиентов, что нам поможет в долгосрочной перспективе.
Вместе с перестройкой наших процессов у нас появились смежные задачи. Все они касаются оптимизации процессов. Например, когда заказов много, сотрудник может тратить большее количество салфеток, чтобы вытереть руки. Даже за такими моментами нужно следить, чтобы не увеличивать себестоимость производства, и контролировать их.
Сейчас мы снова подключили рекламу. Стремимся к удовлетворению каждого клиента на 100%. И надеюсь, что мы на правильном пути.
Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в Facebook и канал на «Яндекс.Дзен».
