Работать с крупной компанией федерального уровня – голубая мечта многих небольших региональных IT-агентств. Очень часто эта мечта разбивается о неуверенность в собственных силах и стереотипы о том, что «в корпорациях всё куплено и с ними работают только свои». Но опыт многих IT-компаний доказывает обратное. О том, как небольшая сибирская IT-компания помогает федеральным корпорациям автоматизировать маркетинг, порталу Biz360.ru рассказал сооснователь студии BrandMaker Russia Алексей Залеский.
Алексей Залеский – 39 лет, предприниматель из Новосибирска, сооснователь IT-компании
BrandMaker Russia. Закончил математический факультет НГУ. Работал в найме в cфере маркетинга, имел строительный бизнес и маркетинговое агентство. Компания BrandMaker Russia открылась в 2011 году как официальный дилер немецкого вендора BrandMaker, разработчика MRM-систем (специализированных программ для управления маркетинговыми ресурсами). Сейчас к MRM-системам в портфеле BrandMaker Russia добавилась собственная PIM-система Amarcon. Среди клиентов компании – Х5 Group, «Лента», «Ростелеком», «Теле2» и другие крупные бренды. Годовой оборот – порядка 60 млн. рублей.
Идея об автоматизации маркетинговых процессов в бизнесе появилась у меня ещё в 2009 году. Два года я вынашивал эту идею, анализировал рынок, тестировал разные гипотезы. И в какой-то момент вышел на немецкую фирму BrandMaker, ведущего в Европе разработчика систем MRM.
Параллельно выяснилось, что IT-агентство, которое занимается разработкой программной части для BrandMaker, находится как раз в Новосибирске. Так появился единственный в России представитель крупнейшего разработчика MRM-систем – BrandMaker Russia. Компания предлагала специализированный софт для маркетинга – продукт, предназначенный только для крупного бизнеса.
Наш софт был неизвестен на рынке, да и сам рынок поначалу казался узким – это большие компании, производящие и продающие товары повседневного спроса. Но тогда, в 2011 году, полноценных специализированных программ для автоматизации маркетинга в нашей стране не было. Да и сейчас конкуренции практически нет.
Наблюдается такая картина: на российском рынке не автоматизированы процессы управления маркетингом даже в крупных компаниях федерального уровня, в то время как в Европе и США MRM-системы начали внедрять ещё в начале 2000-х. И вполне логично было предположить, что наш бизнес неизбежно придёт к необходимости цифровизации. Хотя на практике мы видим, что далеко не все крупные компании торопятся вкладывать в это деньги. В большом бизнесе инновации внедряются не так скоро, как хотелось бы.
В целом реакцию на наше предложение в 2011 году можно выразить так: «Это очень интересно, но нам пока рано этим заниматься». Мы практически сразу поняли, что в Новосибирске MRM-системы мало кому интересны. И что даже федеральные сети, как правило, отдают предпочтение самописным решениям. Это вообще характерная особенность российского бизнеса – создавать IT-решения «под себя» и свои нужды силами штатных разработчиков.
Стоимость такой разработки десять лет назад была ниже, чем покупка готового коробочного решения в Америке и Европе. А мы как раз такую «коробку» и продавали. Поэтому нашей главной профессиональной задачей было отстоять наш продукт, показать преимущества этого решения от иностранного вендора перед российским самописным.
- Вывод: Пустая ниша на рынке – это не только возможность её занять, но и свидетельство того, что рынок, возможно, ещё не готов к таким продуктам.
У российского рынка есть несколько важных отличий от европейского.
Первое: и 10 лет назад и сейчас у нас более дешёвая ставка для IT-разработчиков. Поэтому наш достаточно дорогой продукт на фоне относительно бюджетного самописного софта выглядел менее привлекательным для клиентов. Клиент может учитывать, что поддерживать собственный продукт вдолгую будет дороже, но, тем не менее, предпочитает разработать собственное решение и пользоваться им в короткий срок, не особенно заботясь о перспективах.
Второе: постоянный запрос на кастомные решения. Большинству крупных компаний готовое ПО нужно только с условием его переработки под собственные нужды – с модификацией и глубокой интеграцией. Исключительно коробочное решение невозможно или крайне трудно продать на российском рынке.
Третье: область маркетинга в российских компаниях вообще редко рассматривается как сфера, в которой нужны IT-решения. Бюджеты традиционно идут на оплату работы маркетинговых агентств, а не на технологии. В такой ситуации маркетингу сложно доказать необходимость внедрения цифровых решений. Лёд тронулся с 2020 года, последнее время мы наблюдаем повышение интереса к автоматизации маркетинга.
Четвертое: само понятие MRM в нашей стране мало кому знакомо. До сих пор маркетинговые процессы в крупных российских компаниях, даже если это представительства иностранного бренда, не оцифрованы в достаточной мере для решения бизнес-задач и не особенно управляемы. В эту сферу ещё только идёт цифровая трансформация. Когда придёт? Неизвестно. Об этом давно говорят, но на практике автоматизация всё-таки происходит на уровне самописных решений. В России нет экспертизы по MRM. Это затягивает цифровую трансформацию маркетинга на неопределенный срок.
- Вывод: Российский бизнес предпочитает краткосрочные решения и неохотно автоматизирует маркетинговые процессы, а если делает это, то скорее силами штатных разработчиков. При покупке стороннего продукта ждёт от него максимальной кастомизации.
Первые три года мы продавали наш продукт из Новосибирска, летали на встречи в Москву каждую неделю. С одним из первых крупных контрактов – с российским представительством AUD – нам помог наш немецкий вендор. Но несмотря на это, первые два года настроить полноценные стабильные продажи не получалось.
Переломным моментом стало заключение контракта с корпорацией Х5 Group, переговоры с которой в общей сложности заняли больше двух лет. А когда ещё через год случилась вторая крупная сделка – мы выиграли тендер «Теле 2» – было принято решение открыть офис в Москве.
Мы планировали, что перебравшись в столицу, утроим объём бизнеса, но этого не произошло. Выросли раза в полтора, и стали реальнее смотреть на рынок и на его ограничения.
Мы поняли, что формировать запросы покупателей на несформированном рынке практически невозможно, и проще отрабатывать те, что имеются. А это значит, что не получится продавать только «коробочные» решения, поэтому мы стали глубже прорабатывать клиентов с точки зрения выявления болевых точек и потребностей компании и подбирать им релевантные продукты и модули.
У нас узкий рынок, поэтому мы практически не рекламируемся. Корпорации находят нас через российский или немецкий сайты BrandMaker, ну и работает сарафанное радио, конечно. Продажи в нашем секторе долгие и дорогие — от 3 месяцев до 1,5 года активной работы с клиентом, со всеми демо-версиями, презентациями, защитами. Это значительные инвестиции и всегда высокие риски.
Чтобы заниматься бизнесом с долгим циклом сделки, нужны определённые условия: наличие собственных оборотных средств и финансовой прочности. За год может пройти одна сделка – объёмная или не очень. Сегодня мы сконцентрированы на том, чтобы сократить цикл сделки в два-три раза. Ведь, чем дольше идут продажи, тем больше рисков, что в компании могут произойти радикальные перемены, и сделка в итоге сорвётся.
- Вывод:Ёмкость рынка и запросы клиентов – это то, на что вы не в силах повлиять. Но можно кастомизировать свой продукт или расширить линейку предложений, воспользовавшись возможностью близко изучить боли клиента. Для дорогого контракта с большим циклом сделки нужно иметь деньги. Если цикл сделки можно сократить – надо сокращать.
То, что наш продукт предназначен для крупного ритейла, мы понимали сразу. Но на этом рынке есть определённые правила игры. Вход в такие компании не прост. Обычно для этого нужны успешные кейсы, и лучше, чтобы они были среди лидеров рынка. А у нас изначально ничего этого не было.
Нужно понимать, что работая с корпорациями, всё равно коммуницируешь с конкретными людьми. И важно выстроить доверительные отношения именно с лицом, принимающим решения. Доказать ему и другим ключевым специалистам, что у вас высокая квалификация и компетенции, что вы справитесь с большими проектами. Продавец должен быть хорошим аккаунтом, уметь глубоко и правильно понимать покупателей, выстраивать прочные долгосрочные отношения.
Есть свои особенности и риски работы с крупными клиентами при долгом цикле сделки. Во-первых, лиц, принимающих решение в таких компаниях много, отсюда длинная цепочка согласований и обсуждений. И согласования между подразделениями могут существенно всё тормозить.
Во-вторых, может пройти реструктуризация компании и могут поменяться процессы, что происходит достаточно часто. В-третьих, может смениться лицо принимающее решение – в крупных компаниях часто человек не задерживается на одной должности больше двух-трёх лет. Наконец, ещё одна боль – клиент может в последний момент запросить право владения кодом продукта. А так как это невозможно, то сделка может сорваться после долгих переговоров.
- Вывод: Важно найти первого крупного клиента, хорошо выполнить работу и быть готовым потратить на это максимум времени и сил. Важно понимать внутреннее устройство и боли компании. Важно целенаправленно выходить на лицо, принимающее решение с продуманными кейсом. И важно заранее обсудить вопросы правообладания.
Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен».
