Больше не стартап: как вывести успешный гастропроект на новый уровень

Прочтёте за 3 мин.

Олег Сужаев – о том, как обнаружить и исправить ошибки роста

IT-инструменты, которые использует Олег Сужаев

  • Intercom
  • Power BI
  • Confluence
  • Facebook

Любое заведение - это живой организм, склонный к постоянным изменениям. Его нельзя рассматривать как монумент, вытесанный в камне раз и навсегда. И даже успешно стартовавший проект рано или поздно столкнётся с болезнями роста. Основателю и лидеру заведения нужно знать, на какой стадии развития начнутся проблемы, и понимать, как их можно решить. О том, как обнаружить и исправить ошибки роста в гастропроекте, в своей авторской колонке рассказал основатель сервиса автоматизации кафе и ресторанов Restik Олег Сужаев.

Досье

Олег Сужаев, предприниматель из Санкт-Петербурга, основатель сервиса автоматизации кафе и ресторанов  Restik. Окончил СПбПУ по специальности «информатика и вычислительная техника». До запуска собственного бизнеса занимался развитием мобильного направления в TJournal и VC.ru (издательский дом «Комитет»), разработкой официального мобильного приложения «ВКонтакте» для iOS.

Олег Сужаев

Что сейчас важно?

Допустим, у вас есть свой гастрономический проект, который существует уже пару-тройку лет. У него есть чёткое позиционирование, понятное место на рынке, а также устойчивый денежный поток: вы понимаете свои источники финансирования и видите возможности для роста. Всё это уже не фантазии, не мечты и желания. Ориентиры – более  или менее ясные. (Здесь я оговорюсь, что по умолчанию подразумеваю, что у проекта есть рост финансовых показателей, стагнация не наблюдается и банкротство не намечается).

На этом этапе важно понять, что вы выросли, и начинать строить фундамент бизнеса. Да-да, именно сейчас, а не на этапе стартапа, когда всё было ещё сыро, и вы могли менять стратегию на ходу, пробовать разные подходы и ошибаться, ведь тогда цена ошибки не была так велика.

На первом этапе у вас был комплекс задач и проблем, которые вы решали. Были ошибки, которые всегда свидетельствуют о том, что компания растёт. Но сейчас, когда проект уже разогнался и цена любого факапа стала выше, на первый план выходят совершенно другие показатели, а также качества руководителей.

  • Важный индикатор, что всё идет как надо, можно сформулировать примерно так: вы знаете, как и почему всё работает именно так.

Важный вопрос, которым нужно задаться: можно ли, имея то, что вы сейчас имеете, не думая о выживании, найти дополнительные возможности для роста? И если да, то это тоже знак – вы на правильном пути.

Кому это надо?

Ещё один важный признак роста проекта - возникновение кризисов, порождаемых управлением.

Главная проблема переходного периода от стартапа к крепко стоящему на ногах бизнесу, - это невозможность сменить лидера. Стартап целиком и полностью зависит от основателя, и очень часто именно этот человек погружается в пучину вопросов, важных для роста:

  • «Пора что-то менять?»
  • «Что мне для этого делать?»
  • «Как проекту развиваться дальше?»

Ошибкой тут будет – оставить всё как есть. Конечно, руководителям маленькой кофейни и администрации крупного заведения со сложной структурой требуются разные качества. В первом случае их можно развивать в себе, а во втором – не бояться нанимать сотрудников с нужными компетенциями, в том числе и на ключевые посты.

Ещё одна важная черта, которая характеризует переходный период: основатель сталкивается с «эффектом гориллы». Есть такой анекдот: «В какой момент вы перестаете заниматься любовью с огромной гориллой? В тот момент, когда горилла решила вас отпустить».

Как проявляется этот эффект у основателя бизнеса? Он понимает, что без него ничего не решается, поэтому ему тяжело уехать в отпуск и т.п. Его заведение становится «гориллой», которая держит его мёртвой хваткой. Это означает, что бизнес вырос, перемены назрели, и если не дать им осуществиться, то велики риски, что создатель проекта выгорит, скажет: «Всё, я хочу на яхту», - и продаст дело.

Кто вам нужен?

Следующий важный признак того, что пора выходить на новый уровень: не только управление, но и вся организационная структура заведения, уже переросшего этап стартапа, продолжает строиться вокруг конкретных людей, а не вокруг функций, нужных для бизнеса. Если сложности управления компенсируются за счет личных контактов основателя и сотрудников, это говорит, что изменения необходимы.

Случается, что к этому моменту в бизнесе всё ещё отсутствует нормально прописанная система управления, стандарты. И это тоже плохо.

И снова ошибкой будет оставить всё как есть, поскольку основатель, почувствовав сложности, но не имея выстроенной системы, может потерять управление.

Лидерам на этом этапе всё ещё очень не хочется передавать реальные полномочия людям, которые получат право принимать решения, доводить их до конца и нести за них ответственность. Но делать это необходимо, это важная часть подготовки к выходу на новый уровень.

Для проектов с амбициями это также время для построения системы, которая будет в состоянии масштабировать процессы. К этому этапу в компании уже может работать много людей, которые не были в команде с лидером с самого основания, не живут продуктом, как жили и живёте вы. Им нужны правила, чёткие стандарты и хорошо сформулированные цели и миссии. Что-то вроде законодательства и «конституции» компании.

Не пугайтесь, но возможно, на этом этапе нужно будет расстаться со многими из соратников, с которыми вы были с самого начала, если они не привыкли слышать слова «нет» и «нельзя», а стали «привилегированной кастой», которая причастна к созданию великолепной компании, имеет право на многое и/или решила почивать на лаврах.

Это трудный возраст для компании, буквально – второе рождение. Переход от предпринимательства к профессиональному менеджменту. Часто – ещё и смена целей. Поэтому может возникать много конфликтов. Начинаются споры между старожилами и новичками, между основателем и наёмными менеджерами, между корпоративными и индивидуальными целями. И это нормально, конфликты – тоже один из показателей роста. Бояться их не нужно, лучше открыто проходить, получать новый опыт, знания, выслушивать все стороны.

Чего стоит бояться?

Чего действительно стоит бояться, так это организационного паралича. Когда дело окажется без решений основателя, а значит – и без его самого. Когда внутренние противоречия доведут компанию до коллапса, процессы встанут.

Основатель (если он планирует сохранить свой бизнес) на этом этапе не имеет права отстраняться. Самое главное для него – сохранить уважение и доверие команды, чтобы сотрудники сохраняли желание работать и расти вместе. Именно это будет фундаментом для перехода компании на следующий этап. И даже если паралич вдруг случился, то его можно преодолеть, и попробовать выйти на новый уровень ещё раз.

Biz360.ru


Читайте также: 

А давай откроем ресторан: что нужно знать, запуская гастростартап.
Приятного аппетита: 12 важных рекомендаций от гастро-предпринимателей.
Скидки и распродажи: полезный инструмент или ловушка для бизнеса.

22 апреля 2019

Комментарии

0
Войдите через аккаунт социальной сети:
  • Прокомментируйте первым.

Это ответ на комментарий (отмена - x)
  • Задайте вопрос
    профи

    Наши эксперты ответят на любой вопрос

    Задать вопрос
    Ваш вопрос отправлен

    Ваш вопрос

    Введите Имя
    Введите E-mail
    Отправить Очистить
Возможно, вас заинтересуют другие наши материалы
Идёт загрузка материалов