Чужие грабли: как извлечь уроки из бизнес-ошибок коллег-предпринимателей

О своём успешном опыте готовы рассказывать многие предприниматели, а вот поделиться историей серьёзных ошибок или даже провалов готовы далеко не все. А ведь анализ таких ошибок может быть крайне полезен для других предпринимателей и, возможно, убережёт многих из них от тех «грабель», на которые уже наступили их коллеги по цеху. Предприниматель Александр Руденко коллекционирует бизнес-ошибки – и даже создал на их основе обучающий курс «Антиграблин». Несколько mistake-историй из своего и чужого опыта Александр Руденко рассказал для портала Biz360.ru.

Ситуация: в региональном городе у предпринимательницы три розничных магазина одежды. Франшиза. Понятно, что «одёжникам» сейчас и так нелегко. А франчайзер время от времени ещё и присылает неликвид, а также отказывает в новых коллекциях конкретно для данного региона. Кредиты, аренда, сотрудники – всё как у всех. 

Флагманский магазин этой небольшой сети работал в хорошем месте – статусном и проходимом. Но, во-первых, рядом было много конкурентов, а, во-вторых, там была высокая аренда. Работал он в сезон с небольшой прибылью, в остальное время – в минус. 

Хозяйка абсолютно искренне считала (а франчайзер её в этом мнении поддерживал), что магазин ещё обязательно попрёт и что его закрытие негативно отразится на всём бренде. Понятно, что ей было морально тяжело отказаться от него – в магазин за год было вложено много сил и средств. Поэтому – миллион сомнений, терзаний и колебаний. 

А дальше происходит самое интересное: 

• выросла эффективность продавцов в двух оставшихся магазинах – в том числе потому, что из закрытого флагмана перевели лучших сотрудников, и остальные стали у них учиться и на них равняться;
  
  

• уже через месяц продавцы отметили, что в эти магазины, расположенные не в таких статусных и проходимых местах, стали приходить покупатели, которые часто бывали в закрытой точке – то есть поклонники бренда не ушли к конкурентам, а продолжили покупать привычкую марку;
  
  

• выросла прибыль; даже без учёта распределившихся на оставшихся два магазина покупателей - просто потому что исключили минус. 

«Давно надо было это сделать», - безжалостно резюмировала предпринимательница. 

А вот урок из моей собственной практики. Несколько лет назад, когда у нас было две или три столовых, возникла идея на подъезде к одной из них продавать квас. Знаете, ставят такие столики, за которыми бедные девочки умирают весь день за 500 рублей. Ну вот мы этим и заморочились: где покупать квас, где брать бутылки, как занимать очередь с пяти утра,  какие макли нужны, чтобы заезжать без очереди – всё узнали. Поставили столик, стул, даже в кустах оборудовали туалет. 

Дорога проходила в глубине промузла, там особо не заморачивались по поводу разрешений на торговлю. Всё равно комиссия бы никогда не доехала. А если бы и доехала, то свернули бы, да и всего делов. 

Через три дня приехал рэкет. Нерусские ребята, у которых где-то в пределах видимости тоже стояла точка. Только легальная. Которую, по их словам, поставили за сумасшедшую взятку в 200 000 рублей. Они обещали нашу чудесную уютную точку скинуть в овраг вместе с девочкой и бидонами. А также натравить все известные проверяющие службы во главе с полицией. 

Бодаться с ними было откровенно лень, да и непонятно, ради чего это нужно было делать. Пока размышлял – ввязываться или нет во всё это, прикинул цифры-затраты-доходы. И понял вот что: в рабочем дне, как и у всех - 8 часов. А квасная точка начала оттягивать у меня вместе со всеми загрузками, закупками и контролем чистых 4 часа в день. Давая взамен какую-то эфемерную прибыль, а зачастую – и не давая ничего. 

И пришло озарение. У людей, которые строят торговые центры, – тоже по 8-10 часов рабочего времени. И у людей, которые строят сети, по 8-10 часов рабочего времени. И у людей, которые открывают малоприбыльные квасные точки – тоже по 8-10 часов рабочего времени. Так, может, ну его нафиг возиться с этой бедной девочкой и бидоном кваса? Может лучше строить сеть? 

Собственно, именно тогда сформировалась мысль о том, сколько столовых я хочу открыть. Ведь всё равно количество часов не изменится, лучше я буду тратить их на построение чего-то более масштабного, чем столик с бидоном кваса. Справедливости ради, сколько задумал, столько и открыли. 

А квас мы потом сами выпили. 

Когда мы начинали свой общепитовский бизнес, то нам очень хотелось создать всем сотрудникам великолепные условия. Наш персонал - это те, кто работает «на передовой»: повара, кассиры, уборщицы, посудницы. А я до этого не работал с производствами. Ну, и было мнение, что чем лучше условия, тем лучше люди работают.

Что только не выдумывали в попытке оседлать пирамиду Маслоу. И добровольное медицинское страхование было, что редкость в регионах. И всяческие поощрения. И другие всякие плюшки. Понятно, что были и требования к персоналу. НО! Были исключены штрафы. Мы были, наверное, единственные в городе, кто не штрафовал сотрудников в общепите. 

Моё мнение сейчас - штрафовать! Вводить не только поощрения, но и наказания. Если мы говорим о рабочих профессиях, то процент тех, кто понимает доброе отношение и имеет внутреннюю мотивацию, составляет максимум 5-10 процентов. Остальные не понимают и не ценят. 

Лично для меня исполнять роль цербера довольно неприятно. Мне тяжело работать с людьми, которые не понимают слов и объяснений. В таких случаях, если есть возможность, нужно брать в команду соответствующего человека. Поверьте, есть такие, кто получает удовольствие от контроля вверенных подразделений и будет блестяще справляться с задачей. 

Приходит в здоровый коллектив какой-нить нытик. И начинает всем жаловаться на то, как плохо живётся, что зарплата маленькая, и что вообще мы все скоро умрём. При этом нытик жутко харизматичен, и ноет так, что можно в театр его прямо сейчас отдавать. Что происходит дальше? Все начинают ныть и поддакивать. 

Или появляется в коллективе профессионал хорошего уровня, авторитет по умолчанию. Но начинает постоянно орать. Что происходит дальше? Через два месяца все орут. 

У нас был один суперпрофессионал в плане кухни. И в качестве воспитания, и за косяки бил поваров по спине лопатой для вытаскивания пиццы. Как вы думаете, какой элемент воспитания своих подопечных выбрали старшие смен буквально через месяц? 

Это очень важно понимать каждому руководителю, особенно в тот момент, когда он берёт на работу профессионала, но с вызывающими сомнения человеческими качествами. 

Сильные элементы могут быть негативные, или позитивные. И лучше выбирать для своей команды только позитивных. 

Времена для малого бизнеса сейчас непростые. И ситуация, с которой сталкиваются 99% предпринимателей, - непонимание сотрудниками того, что необходимо менять отношение к работе и своим обязанностям. Все работали, росли, выстраивали взаимоотношения внутри компании и с сотрудниками. А вот сейчас нужно стать жестоким, расчётливым и циничным. 

У большинства компаний малого бизнеса, как правило, аренда и ФОТ – основные статьи расходов. И у каждого предпринимателя есть сотрудники, которые работают, мягко скажем, не очень хорошо. И каждый кому-то переплачивает. Но вроде все люди хорошие, работаем давно, уволить жалко. 

На мой взгляд, сейчас как раз то время, когда нужно постараться вывести продуктивность людей на более высокий уровень, встряхнуть их. Ну, и чтобы потом всем не было  мучительно больно и никто не чувствовал себя обманутым, полезно проводить следующие мероприятия:

• хотя бы раз в неделю говорить о том, что в разных отраслях сейчас меняют условия работы. Это нормально. Люди должны к этому привыкнуть. И для них не будет шоком, если через месяц вы заговорите об изменений условий внутри вашей компании; 
  
  

• хотя бы один–два раза вызвать сотрудника на откровенный разговор и попросить, чтобы человек сам оценил свою работу. Объективно. Не нужно никого уничтожать морально и добивать вопросами. По моему опыту – редко кто рапортует о своей превосходной работе. А кто так заявляет, как правило, знает,  что говорит;
  
  

• подумайте вместе с сотрудниками о том, что они могут сделать больше в пределах прежней зарплаты и того же рабочего времени. Если люди адекватны, они сами понимают, что это нужно в текущих условиях. И, как правило, готовы улучшать свою производительность и добавлять новое в свою работу;
  
  

• иногда нужно уволить кого–то, худшего или нескольких худших. Остальные поймут, что вы настроены серьёзно. 

Ну и нужно внутри себя быть морально готовым к тому, что такая работа с сотрудниками должна вестись постоянно. 

***

Если вам близки подходы и взгляды Александра Руденко на бизнес, то можно записаться на его курс-интенсив «Антиграблин», который состоится 17-31 октября. А 13 октября Александр Руденко проведёт бесплатный вебинар «Граблеведение». Подробности – тут.