О своём успешном опыте готовы рассказывать многие предприниматели, а вот поделиться историей серьёзных ошибок или даже провалов готовы далеко не все. А ведь анализ таких ошибок может быть крайне полезен для других предпринимателей и, возможно, убережёт многих из них от тех «грабель», на которые уже наступили их коллеги по цеху. Проект Five o’Clock
рассказал несколько mistake-историй из жизни новосибирских компаний, опыт которых может пригодиться предпринимателям из других регионов и сфер бизнеса.
и напрасно снизили цены
В конце 2014 года, в разгар кризиса и роста курсов валют, одна из самых амбициозных сетей СТО в стране Fit Service была вынуждена сбавить темпы и поступиться принципами. Компания, никогда не делавшая ставку на низкие цены, предложила клиентам огромные скидки и едва ли не самые дешёвые запчасти в городе. В Fit Service рассчитывали, что смогут компенсировать низкую наценку за счёт увеличения продаж и клиентской базы. Реакция покупателей застала компанию врасплох: оказалось, что прежняя аудитория не собиралась никуда уходить даже в тяжёлые времена, а новая - «кризисная» - нашла ещё более дешёвые варианты.
Данил Соловьёв, директор сети Fit Service
«Что делает потребитель в кризис? Ищет более дешёвое предложение. Мы решили, что сейчас будет так же, как в 2008-м, и стали снижать цены», - рассказывает Соловьёв. Предпосылок для оттока клиентов не было: кризис кризисом, но машина всегда требует ухода, и полностью исключить эту статью расходов не может ни один автолюбитель. В Fit Service перестраховались и сыграли на опережение: пока клиент не выбрал другой автосервис, нужно самим опустить цены.
На запчасти установили скидки в 15–20%. Акцию поддержали в 11 городах страны масштабной рекламной кампанией общей стоимостью 2,5 млн. рублей. Информация о скидках распространялась по радио и в интернете, клиенты получали sms-рассылку и уведомления в приложении - оставалось лишь подождать. «Чтобы сохранить маржу, объем продаж должен был вырасти не меньше, чем на 40%», - уточняет Соловьёв. Кроме того, сеть интересовала дальнейшая экспансия и продажа франшиз — в кризис количество потенциальных партнёров, желающих остаться на плаву с помощью сильного игрока, обычно растёт.
«Спустя два месяца мы обнаружили страшную для себя вещь: потребитель изменился, как в прошлый кризис он себя уже не ведёт», - отмечает Соловьёв. Массового притока клиентов не случилось, а продажи выросли всего на 7%. Давние клиенты не собирались отказываться от услуг сети, а для новых Fit Service всё равно был не самым дешёвым.
«Если тебя выбирают из-за цены, то велика вероятность, что завтра покупатель уйдёт, потому что за углом будет ещё дешевле. Так и случилось: часть клиентов стала бегать между нами и конкурентами»
Громкая антикризисная акция была свёрнута за две недели. Цены на автозапчасти вернулись на прежний уровень, хотя и с учётом роста закупочной стоимости (в рублях «возвращённые» скидки в 15–20% стоили больше). Сервис со временем тоже подорожал. Несмотря на это, клиенты вновь отреагировали спокойно: оттока не произошло, средний чек не упал. «Не все ведутся на цены, люди стали опытнее, они лучше считают. Понимают, что можно отложить ремонт или замену деталей, но переходить на дешёвые запчасти в итоге невыгодно, так как скупой платит дважды», - говорит Соловьёв.
Как только рентабельность бизнеса снова пошла в гору, компания повысила требования к текущим и будущим франчайзи, усилила контроль сервиса и подняла размер вступительного взноса.
«Не надо менять позиционирование. Если ты всё время рассказываешь, что ты самый дешёвый, то варианта поднять цены уже не будет. Нормальный потребитель, который выбирает качество, от тебя скоро уйдёт, потому что ты не сможешь удовлетворить его запросы, а тот, которому интересна только цена - уйдёт к дешёвым. Нельзя снижать затраты на маркетинг. Надо искать более эффективные каналы коммуникации. Понятно, что в кризис большие вложения в рекламу невозможны, но есть другие варианты. Мы пошли в сторону кросс-маркетинга, в партнёрство с фитнес-центрами, кинотеатрами, ресторанами. Отдел маркетинга вырос в два раза, но теперь мы детально просчитываем продажи и попадаем в самое ядро целевой аудитории», - резюмирует Данил Соловьёв.
и ничего не заработали
После запуска успешной сети суши-магазинов Андрей Васин открыл в Новосибирске коктейль-бар
«113» с едва ли не самым большим выбором алкоголя в городе (одного только виски было 40 сортов). Концепция заведения предполагала развитие местной коктейльной культуры и растущий спрос на новые вкусы и неожиданные сочетания. К дорогим напиткам прилагалась изысканная кухня с непонятными блюдами. Спустя год работы в убыток бизнес-план «113» с треском провалился, а просветительский порыв основателя угас: посетители неизменно просили простой еды и «виски с колой».
Андрей Васин, директор бара «113»
«Мы открылись в сентябре 2013-го, и первые несколько дней было здорово. Пришла куча друзей и знакомых. Мы чувствовали, что это хорошее место», - говорит Андрей Васин. На запуск собственного бара с приятным коктейльным меню и правильной атмосферой предпринимателя вдохновил бар Friends. Он всерьёз увлёкся коктейльной культурой и поехал в Москву, где встретился с ключевыми фигурами Ассоциации барменов России. Вернувшись, Васин решил принести в город новую культуру потребления: если с интерьерами, кухней и приветливостью в местном общепите всё было более-менее хорошо, то с алкоголем, а точнее отношением к нему, - как минимум странно.
«Присмотритесь, что и как пьют люди в барах. Они смешивают дорогие напитки с чем попало, но никто не говорит им, что в этом нет смысла. Зачем переплачивать за дорогой ингредиент, ведь все равно «убьёшь» весь вкус колой. «Алёша», «Виски-кола», «Пятёрочка» - это же всё мрак. Нам просто стало обидно за благородные напитки»
«Я понял, что делаю что-то не так уже через месяц, но гордость не позволяла в этом признаться, и я продолжал пахать», - вспоминает Васин. Концепция бара, в основе которой лежало любопытство и желание пробовать, оставалась на бумаге.
В реальности же посетители спотыкались о малознакомые слова в меню, изредка изменяли привычкам и отнюдь не стремились расширять свой кругозор в алкогольной индустрии. В ответ Андрей использовал неожиданные ходы: например, подсаживался к компаниям и после знакомства аккуратно объяснял, что разбавлять газировкой выдержанное виски могут только школьники, - и предлагал альтернативу. Обычный виски легко превращался в классический коктейль Old Fashioned.
За год на «путь исправления», по оценке Андрея Васина, встали не более десятка человек, остальные же, теряясь в выборе, заказывали знакомые блюда и напитки. Слоган «Смешай свой коктейль жизни» приняли также далеко не все. «А я-то думал, что это гениально и нужно всем», - иронизирует основатель «113». К тому времени общая сумма вложений в бар приблизилась к 15 млн. рублей.
«Мы навязывали гостям свои вкусы и пытались их перестроить на свой лад. Это в корне неправильно», - говорит Васин. К годовщине бара из меню исчезли «дорогущие закуски» вроде гигантских мидий с цитрусовым сорбе, зато появилась бургеры и многое другое.
Сменился и слоган: теперь это «просто быть собой». Бар отказался от «продвинутых» DJ, когда-то убедивших директора, что в его заведении должен играть только эстетский deep-house - теперь на вечеринках звучит самая разная музыка, а гости танцуют до утра. Сейчас у нас бешеные тусовки», - говорят в «113». Несмотря на значительную «оптимизацию» меню (виски осталось 12 сортов), в баре по-прежнему готовы делать самые разные коктейли и знакомить гостей с мировой коктейльной классикой, совсем слабо представленной в Сибири.
«Разница в том, что мы больше не пристаём к людям. Если человеку нужен просто джин, мы предложим Beefeater и Gordon's, если не просто - не проблема, есть Tanqueray No. Ten», - говорит Васин. В первый же месяц после смены меню бар впервые оказался «в плюсе», а текущие продажи гамбургеров с говядиной составляют больше 3000 штук в месяц.
«Людей не нужно учить. Их и так постоянно кто-то учит: профессор в университете, начальник - на работе, родители - дома. Это постоянный прессинг. А в бар люди идут отдыхать. Человек не хочет слушать про односолодовый виски, про правила смешивания, если только он не специально пришёл на такие курсы. Но «виски с колой» у меня всё равно нет, хотя по отдельности их заказать можно. Просто я выставил на них такие дикие цены, чтобы смешивать их было просто невыгодно».
и потеряли миллионы рублей
Трансферная компания i’way, созданная в Новосибирске в 2009 году, оставалась локальным игроком буквально несколько месяцев. Через год большая часть заказов нового сервиса приходилась на Москву. Открытие офиса в столице напрашивалось само собой и, как казалось основателям проекта, не требовало больших усилий: стоит лишь снять помещение, найти директора и собрать вокруг него команду. Следующие три года в i'way пытались понять, почему офис работает в убыток, а перечисляемые за услуги деньги уходят в песок.
Дмитрий Сарайкин, совладелец i'way
«Уже на второй год работы 75% наших заказов шли из Москвы, и мы понимали, что должны быть там. С точки зрения транспортных услуг - это огромный и интересный рынок. Открыть офис - самое очевидное решение», - рассказывает Дмитрий Сарайкин. В то же время о переносе компании в столицу речи не шло: переезд около 30 сотрудников, повышение зарплат и новые арендные ставки обошлись бы i'way слишком дорого. Обновление команды «на месте» также не представлялось возможным.
Поиск директора нового офиса i'way затягивался. Сарайкин вспомнил о своем бывшем начальнике с предыдущей работы и сделал ему предложение: «Это была первая ошибка. У нас не сложились рабочие отношения в рамках новой субординации. И мне, и ему было психологически тяжело. Решили остаться друзьями».
Основатели компании, не имея достаточного управленческого опыта, ожидали от директора «огня» и почти круглосуточного энтузиазма. «Мы ждали от всех прибывших отдачи и полного погружения. Чтобы все бегали за клиентом, чихвостили водителей и с утра до вечера были в курсе наших проблем. Директор был опытным управленцем и как руководитель направления рассчитывал на другое: четкие задачи и конкретный график работы», — говорит Сарайкин.
Через полгода, так и не договорившись о должностных обязанностях, команда развалилась: директор покинул офис, а вслед за ним ушла команда из шести человек. К тому моменту i'way вложил в филиал около 1,5 млн. рублей.
«Мы попросту не знали, куда они тратят деньги за выполненные заказы», - резюмирует Сарайкин. По его оценке, в песок утекло не менее 15 млн. рублей.
Для «разбора полётов» в Москву «ненавязчиво отправили» старшего бухгалтера из Новосибирска, выяснившего, что в филиале не ведётся реестр зарплат. «В офисе царило натуральное самоуправство. Мне рассказали, что один из сотрудников, используя наши ресурсы и бренд, основал свою компанию и занимался трансфером», - говорит Сарайкин. За помощью в оценке ситуации i'way обратился к своим питерским коллегам, где бизнес-процессы были организованы лучшим образом.
Приезд питерских коллег оказался решающим: i'way расстался с директором офиса (команду «ушли» через месяц) и разделил его полномочия между руководителями нескольких подразделений. С весны 2015 года коммерческая служба, диспетчеры и администраторы автопарка в Москве разведены и фунционально, и территориально. Никто в офисе не имеет доступа к денежным потокам. «Как такового директора филиала в Москве больше нет. Он там не нужен», - убеждён Сарайкин. В офисе введена жесткая финансовая дисциплина, все должностные обязанности строго разделены.
«Мы могли сразу приехать в Москву с генеральным директором Дмитрием Салиховым и всё там запустить. Пожить какое-то время, наладить работу и вернуться. Мы этого не сделали, - сожалеет Дмитрий Сарайкин. - Можно было не открывать диспетчерскую, не нанимать лишних сотрудников, не тратить время, ожидая чудес от людей извне». По его словам, упущенные возможности и недополученная прибыль многократно превосходят все издержки, которые понесла компания.
Как найти свободную рыночную нишу.
Сообразили на троих: общий магазин для трёх бизнесов.
Как запустить партнёрскую программу.
