Декомпозиция целей: как подвести итоги года, чтобы компания развивалась эффективней

Практически все предприниматели анализируют итоги прошедшего года и строят планы на будущее. Кто-то оперирует только итоговыми цифрами, а кто-то учитывает и неизмеряемые метрики. В результате такой анализ позволяет дать оценку своим действиям и понять, что в них следует поменять, чтобы в следующем году работать эффективнее. О своей методике подведения итогов и постановки целей на будущее в авторской статье для портала Biz360.ru рассказал Алексей Бояршинов, директор компании «Корада Консалтинг».

Подведение итогов в компании «Корада Консалтинг» – регулярное событие. Мы проводим его всегда, кроме, может быть, самых первых лет существования бизнеса. В то время остро стоял вопрос выживания компании, а не её развития. Как только у нас появилось желание сделать в следующем году больше, чем в настоящем, возникла потребность в подведении итогов. И мы запустили этот процесс. 

Я сам долгое время резюмировал всё, что со мной происходило за прошедший год в личной жизни. В моей семье есть замечательная традиция – в новогоднюю ночь или же первого января мы вспоминаем все хорошие моменты уходящего года, планируем отпуск, думаем про места, которые хотели бы посетить. 

Поскольку я в личной жизни долгое время подводил итоги, то и в бизнесе считал это само собой разумеющимся. У меня никогда не возникало сомнений, что это нужно. 

Сначала мы выполняли маленькие расчёты (оперировали двумя-тремя цифрами) и организовывали встречу с несколькими ключевыми сотрудниками. Позднее расширили масштаб анализа: добавили в него новые показатели и вехи. 

В первую очередь, оцениваем год по финансовым параметрам. Это полученная выручка, маржинальная, чистая прибыль. Также мы смотрим на ключевые выполненные проекты. 

Безусловно, оцениваем работу по параметру «команда» – только учитываем не количественный, а качественный рост. Для нас главное то, насколько сильные специалисты появились в нашей компании. Бывает, что количество людей год к году не выросло, но при этом кардинально поменялся состав команды. Из неё ушёл «слабый», а пришёл «сильный» специалист. Кто-то из текущих сотрудников вырос относительно себя прежнего и стал совершенно другим человеком. 

В первые, наверное, четыре года существования компании у нас была идея нанимать всё больше и больше людей. Сначала мы хотели, чтобы нас было двадцать, сорок, шестьдесят и, наконец, сто человек в команде. Однако сейчас я понимаю, что количество людей – это точно не тот показатель, который нужно планировать и на который нужно ориентироваться. 

Мы принимаем во внимание объём и качество работы, за которую нам платят деньги клиенты. И если мы можем выполнить её с помощью не десяти, а пяти сотрудников, то в таком случае уменьшение команды в количестве не будет негативной тенденцией. Важно качество специалистов, их квалификация. 

Мы всегда анализируем, получилось ли у нас за прошедший год достичь поставленных целей или нет. И сейчас я говорю не только про финансовые цели. Например, про такие, как найти в команду HR-специалиста. Или же разработать трек для руководителя проектов. Их можно оценить только таким образом:

• да, у нас получилось;

• нет, не получилось;

• мы «в процессе». 

Конечно, мы учитываем и другие показатели: количество квалифицированных лидов, сделок, подписанных договоров за год и по месяцам. Также смотрим на большие контракты и оцениваем свой рост. Когда-то для нас проект с бюджетом в два миллиона рублей был огромным, потом таким стал проект на пять миллионов. Сейчас нас не пугает контракт на десять миллионов. 

Зачастую мы имеем дело с неизмеримыми показателями. Например, сотрудники стали более уверенными, самостоятельными, начали брать на себя больше ответственности и слаженнее работать. Или же, например, появились клиенты другого качества. Всё это сложно измерить в абсолютных цифрах. 

В подведении итогов года нам не так важно и интересно сравнивать себя с конкурентами. Расти над собой вчерашним – вот что даёт возможность двигаться вперёд. Мы сравниваем себя сегодняшних с собой вчерашними. 

Когда мы не достигли цели, поставленной год назад, то понимаем, что нам что-то помешало. И если не проводить качественный детальный анализ, то можно просто не найти причину неудачи. 

Например, мы поставили цель вырасти в следующем году в два раза. Далее разложили её по направлениям «продажи», «маркетинг», «HR-активности» и т.д. Мы знаем, что если выполним все задачи своевременно, то сможем достичь своей цели. Тем не менее по факту нам удалось вырасти меньше, чем в два раза. Естественно, мы пытаемся найти причину неуспеха, устранить её и в следующем году попробовать ещё раз. Это нельзя сделать без постоянного подведения итогов. 

В подведении итогов всегда участвует команда. В первую очередь, это руководители направлений и руководители проектов. Также к анализу привлекаем ключевых сотрудников, которые много лет работают у нас и искренне «болеют» за компанию – аналитика проекта, продавца, например. Они заинтересованы в нашем росте, и, самое главное, им есть чем поделиться с коллегами и руководством. 

Я считаю, что чем ближе сотрудник к клиенту, тем более полное и ясное у него представление о внутренних процессах, особенностях заказчиков, трудностях и прочих факторах. Чаще всего у таких сотрудников есть свой взгляд на вещи, так как они в проектах встречаются с чем-то конкретным – с какими-то проблемами, ошибками. Аналитик ближе к клиенту, чем руководитель проекта, ещё ближе, чем руководитель отдела и, тем более, чем генеральный директор. 

Мы подводим итоги достаточно обширным составом. Минимум – четыре-пять руководителей, максимум – десяток человек, если к этому подключаются сотрудники, которые давно работают у нас. 

В начале декабря, как правило, я формирую материалы для подготовки к стратегической сессии. Обычно это ряд вопросов, над ответами к которым необходимо заранее подумать участникам этого мероприятия. Как генеральный директор я делаю анализ итогов года и предварительный план – таким, как его вижу я. 

Параллельно со мной к подведению итогов готовятся и ключевые сотрудники: отвечают на мои вопросы, фиксируют свои идеи и предложения. В конце декабря мы проводим стратегическую сессию, где обсуждаем, что у нас получилось, а что нет, и делаем план на следующий год. 

Мы исходим из концепции BHAG, что означает сформулировать «большую дерзкую амбициозную цель». И она первоначально получается именно такой. Например, мы ставим себе цель вырасти в выручке вдвое. Далее делаем декомпозицию, то есть берём «большую страшную цифру» и разбиваем по месяцам и центрам прибыли (отдел поддержки, руководители проектов). Теперь нам становится видно, какое количество руководителей проектов должно быть, сколько денег каждый из них обязан приносить ежемесячно в компанию. И мы оцениваем, насколько эта цель реалистична. 

Если сейчас руководитель проектов приносит компании миллион в месяц, то мы можем рассчитывать на его рост до полутора миллионов дохода. Но если в настоящее время он зарабатывает миллион, а мы поставим ему цель в десять миллионов – это, наверно, глупо. Он не сможет это сделать, потому что между результатами большой разбег. 

Вернёмся к декомпозиции цели. Из годовой финансовой цели мы получаем ежемесячные. Из ежемесячных – количество центров прибыли. Из центров прибыли – план развития руководителей. Далее план найма сотрудников в проектные команды, а также план продаж и маркетинга. 

Мы идём от одной цифры, в данном случае от суммы выручки. Вы можете пойти от чего-то другого – от чистой прибыли, например. Ставим по этому показателю амбициозную цель и разделяем её до конкретных действий. 

Мы не отражаем в плане «чёрных лебедей», так как не можем заранее узнать, прилетят они к нам или нет, а если и прилетят, то какие именно. Тем не менее мы работаем с этим проактивно. Не боимся «черных лебедей», потому что сами собой управляем. Наша команда работает не по инерции. У нас всегда есть план, в рамках которого мы предпринимаем конкретные действия. 

Если поменялась ситуация на рынке, наша команда знает, как работать с этим –пересмотреть план, экстренно провести встречу с руководителями для актуализации задач, пересобрать портрет целевого клиента, изменить стратегию найма людей, затормозить или ускорить внутренний проект. Я бы сказал, что на «черных лебедей» реакция возникает только в ходе работы, а не в ходе планирования. 

Ключевые сотрудники являются непосредственными участниками создания плана на следующий год. Они его придумывают вместе со мной. 

После стратегической сессии, где мы собираем идеи и детализируем план, я готовлю подробный документ для всей компании. Чаще всего это таблица с декомпозицией по направлениям. Далее создаю презентацию и текстовый документ, в которых отражаю ключевые аспекты нашего плана, цели, вехи, внутренние проекты. И, конечно же, презентую всё это сотрудникам на общей встрече, которая проходит в онлайн-формате, так как наша команда распределённая. 

После этого мы публикуем материалы в «Битрикс24», а текстовый файл добавляем в книгу сотрудника (это документ, с которым новый сотрудник знакомится при выходе на работу). Каждый член нашей команды может в любой момент обратиться к книге сотрудника и вспомнить ключевые аспекты плана на год. 

Подведение итогов – это интересно и полезно. Оно позволяет осмыслить проделанную работу и понять, насколько сильно мы отклонились от курса. 

Подведение итогов – это поиск причин, почему что-то не получилось, способов расширения и роста. Без анализа прошлого мы не можем сделать выводы и расти дальше. Это рефлексия, которая помогает устранить системные ошибки и двигаться вперёд. 

И подведение итогов помогает сплотить сотрудников. У нас распределённая команда. Многие друг друга видят вживую только на стратегических сессиях. Поэтому подведение итогов – это возможность поработать и пообщаться всем вместе.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен».
biz360