Делиться прибылью и доверять: как выстроить отдел продаж, которому будут завидовать конкуренты

Казалось бы, лучшая мотивация менеджера по продажам – деньги. Чем больше товаров или услуг продаст этот сотрудник – тем больше заработает. Но в реальной жизни сейлзов бонусы и премии зачастую вдохновляют работать лучше лишь на очень непродолжительное время. О том, что нужно учитывать при построении эффективного отдела продаж и разработке качественной системы мотивации менеджеров по продажам, совладелец группы компаний «Вернисаж паркет» Леонид Хлебников рассказал порталу Biz360.ru.

Любое занятие бизнесом – это продажи каких-либо продуктов или услуг. Если проект хоть немного вышел за рамки микробизнеса – у него, скорее всего, будет отдел продаж. От работы этого отдела во многом зависят финансовые результаты компании. Это значит – менеджеры по продажам должны быть мотивированы и работать с максимальной эффективностью. 

Про мотивацию отдела продаж можно найти много информации. Но я предлагаю начать с другого вопроса: не «Как мотивировать?», а «Кого мотивировать?» Рассмотрим пять основных причин кадровых проблем в отделе продаж. 

Проблема №1: поиск «идеала» 

Спросите любого предпринимателя: «Каким вы видите менеджера по продажам для вашей компании?» Ответы, скорее всего, будут похожими. Продажник должен быть компетентным, коммуникабельным, оперативным, обязательным, честным. Ещё важно, чтобы он умел принимать решения, брать на себя ответственность, хотел развиваться и достигать новых целей. 

Тогда возникает вопрос: почему в вашей команде нет и не может быть таких специалистов? Ответ на поверхности – они вряд ли где-то ищут работу. Если человек обладает перечисленным набором компетенций, он уже давным-давно топ-менеджер или собственник бизнеса. Зачем ему продавать что-то чужое, когда он может с таким же успехом продавать своё? 

Проблема №2: поиск «раба» 

Многие предприниматели почему-то до сих пор думают, что сотрудники – это их рабы. Такой подход уже давно в прошлом. А в нынешнее время острого дефицита кадров он быстро приведёт к краху бизнеса, потому что ни один нормальный человек в такой компании просто не будет работать. 

Любому руководителю надо чётко усвоить, что сотрудники – это ваши партнёры по  бизнесу. Если на горизонте появляется подходящий человек с нужными навыками – покажите ему перспективы работы с вами и дайте ему возможность достичь этих целей. 

Проблема №3: отсутствие конкретики 

Многие предприниматели не прописывают должностную инструкцию и не проговаривают обязанности специалиста при его приёме на работу. Выглядит странно, но это на самом деле так. 

Когда квалифицированный сотрудник устраивается на новую работу, его в первую очередь интересуют три основных момента: 

• Что конкретно я буду делать в компании? Каков круг моих обязанностей?
  
  

• За что именно я буду получать деньги? Какие конкретные действия приведут к получению той или иной суммы денег?
  
  

• Что будет считаться удовлетворительным результатом моей работы через три месяца, шесть месяцев, год? По каким показателям будет оцениваться моя работа? 

После этих простых вопросов многие работодатели перестают выходить на связь с кандидатом. Причина такого странного поведения может быть только одна. Собственники заявляют, что ищут «руководителя отдела продаж» или «менеджера по развитию». Но на самом деле они ищут волшебника, который поднимет их бизнес и решит все вопросы. Но если какой-то человек в состоянии это сделать – зачем ему вообще работать в найме? С тем же успехом он может развивать свой бизнес, а не работать на дядю. 

Проблема №4: жадность собственника 

На мой взгляд, это самая нелогичная из причин, мешающих предпринимателям в построении отдела продаж. Тем не менее, я встречаюсь с этим явлением довольно часто. Многие собственники бизнеса до сих пор не могут принять тот факт, что доход успешного продажника будет сопоставим с зарплатой топ-менеджера или даже превысит её. Я нередко слышу от них: «Не могу представить, чтобы рядовой сотрудник так много зарабатывал!» 

В беседе с одним из таких предпринимателей я сказал: «Твоя задача – найти 5-10 классных менеджеров по продажам и платить им столько, чтобы они рвали и метали. Они своей работой принесут тебе в разы больше, чем ты на них потратишь!» Он ответил: «Да, я это понимаю, но всё равно психологически не готов платить им так много». 

Проблема №5: перекладывание ответственности 

Никто не спорит, что сейчас сложно найти грамотный персонал любых специальностей. Дефицит кадров – это реальность в любой сфере бизнеса. Но я считаю, что предпринимателю нельзя искать в этом причину своих кадровых провалов. Любой владелец бизнеса несёт полную ответственность за все процессы, в том числе и за поиск кадров. И если у него это не получается – виноват именно он, а не «рынок труда». 

Мы определились, что идеального сотрудника в сфере продаж на рынке труда нет. Что же в таком случае делать? Я стараюсь брать в команду людей, близких нам по духу. Если человек совпадает с нами во взглядах на жизнь и хорошо вписывается в коллектив, наша задача – не потерять его. А дальше мы стараемся развивать и задействовать по максимуму его сильные стороны. 

В отдел продаж обязательно нужно искать «достигаторов». Таких людей в принципе немного, но именно они, как правило, приносят бизнесу основные продажи. Они хотят побеждать, стремятся к большему, их мотивируют амбициозные цели. Для них важно получать похвалу руководителя, почувствовать себя круче коллег, они любят в хорошем смысле слова повыпендриваться перед командой. 

Таких людей в команде должно быть не меньше двух, а лучше больше. Если достигатор только один – ему просто не с кем соревноваться. В итоге он либо сдувается, либо уходит искать более конкурентную среду, где у него будут достойные соперники. 

Даже самые «правильные» и подходящие люди могут раскрыться только при наличии грамотной системы мотивации. При создании нашей системы я следовал нескольким простым принципам. 

Представить себя на месте сотрудника 

Умение поставить себя на место другого – очень важный навык и в бизнесе, и в жизни. Многие руководители, к сожалению, им не владеют. Когда-то я сам был наёмным сотрудником. Что было для меня важным? Достойная оплата, прозрачная система внутри компании, признание моих достижений, возможность принятия решений, перспективы роста зарплаты и статуса. Об этом же, скорее всего, мечтают и нынешние сотрудники. От этого и нужно исходить при разработке системы мотивации. 

Выстроить понятную, простую и прозрачную систему выплат 

Каждый сотрудник должен чётко понимать, что от него ждут и за что именно ему будут платить. А если речь идёт о менеджерах по продажам – какие действия могут привести к росту их персонального дохода. Ещё раз отмечу, что система расчёта выплат должна быть предельно простой. Сложные и мудрёные формулы, которые нереально понять, вряд ли повысят мотивацию сотрудника. Например, у нас в любой день месяца каждый сотрудник понимает, на какую зарплату он идёт. 

Делиться прибылью 

Система мотивации в продажах работает только тогда, когда владелец готов делиться прибылью. В случае перевыполнения квартального плана наши продавцы получают очень высокий доход. Мы этому только рады. 

Например, в прошлом квартале уже к исходу второго месяца продавцы выполнили квартальный план по многим товарным группам. Они понимали, что за оставшийся месяц смогут серьёзно перевыполнить план и получить очень весомую премию. Они мотивированы, работают с хорошим настроением и добиваются классных результатов. От этого выигрывают все – получается стопроцентный win-win. 

Конечно, досрочное перевыполнение плана приводит к его увеличению на следующий период. И этому есть несколько объяснений. Во-первых, из-за инфляции обесцениваются товары или услуги компании. Поэтому каждый год нужно корректировать план продаж с оглядкой на инфляцию. Во-вторых, компания должна расти. А рост базируется на увеличении продаж. В-третьих, если амбициозным достигаторам не повышать план продаж, они начинают терять фокус. Им постоянно нужно двигаться к новым целям. 

Развивать конкуренцию и сотрудничество 

В нашей команде есть несколько ярко выраженных лидеров-достигаторов. Проблема в том, что все они были в отношениях между собой лютыми врагами. Каждый хотел, чтобы у него дела шли хорошо, а у других плохо. Классические для продажников конфликты и разборки на тему «чей клиент» тоже были не редкостью. 

Тогда я несколько изменил систему мотивации. Теперь мы комбинируем конкуренцию и командную работу. При перевыполнении общего квартального плана отдела все менеджеры по продажам получают очень хороший бонус. Менеджерам выгодно, чтобы их коллеги тоже продавали много. Каждый стремится быть первым, но при этом хочет, чтобы результаты второго и остальных были почти такими же, как у него. Менеджеры догадались, что им выгоднее не спорить из-за клиента, а поработать с ним вместе – так они смогут больше ему продать. В выигрыше и компания, и сотрудники. 

Доверять! 

Считаю, что это главный инструмент нематериального поощрения. В случае менеджеров по продажам доверие – это предоставление определённой свободы. Наши менеджеры не должны отчитываться за своё рабочее время: что они делали, куда ездили. Это благотворно влияет на результат. Обычно в отделах продаж каждая рабочая минута жёстко контролируется. Один из менеджеров, работавших в таком режиме, сказал мне: «Да, мы показывали высокие результаты, но я за 4 месяца выгорел настолько, что мне никаких денег уже не надо». 

Создать атмосферу открытости 

С менеджерами нужно делиться информацией о финансовых показателях компании, её прибыли и перспективах. Если этого нет, сотрудник чётко понимает, что между ним и бизнесом – барьер. И он в любом случае будет воспринимать свою работу в компании как нечто временное. 

Не менее важный фактор – доступность руководства. У сотрудников должна быть возможность обратиться к руководителю любого ранга и пообщаться с ним – конечно, в рамках субординации. Полная закрытость топ-менеджмента – ещё один барьер между сотрудн6иком и компанией. 

Поощрять инициативу 

Я очень люблю инициативных сотрудников, особенно тех, которые могут отстоять свою точку зрения. Если она не противоречит внутренним регламентам, я обычно разрешаю менеджерам «сделать по-своему». Иногда в таких случаях я с самого начала вижу, что это приведёт к ошибке. Ничего страшного – так сотрудник сам поймёт, что шёл не туда. А если «завернуть» его идею с самого начала – с новым, более удачным предложением он может уже не прийти. 

Считаю, что сотрудники должны ошибаться и делать из этих ошибок выводы. Только так они могут расти. Конечно, если менеджер из раза в раз повторяет какую-то критическую ошибку и при этом уверен в своей правоте – мы с ним расстаёмся. Но таких случаев у нас были буквально единицы.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен». 
biz360