Есть предприниматели, для которых их единственный бизнес – дело всей жизни, и они посвящают ему всё своё время. Но есть и те, кто развивает сразу несколько проектов, управляет процессами в нескольких компаниях и эффективно занимается их развитием. О том, как одновременно развивать сразу несколько бизнесов, в своей авторской колонке для портала Biz360.ru рассказал Михаил Болотин - предприниматель, который управляет 12 компаниями.
Михаил Болотин, предприниматель из Москвы, учредитель и генеральный директор компании
«Болотин и партнёры «Индустриальный консалтинг», инвестор, основатель концерна «Тракторные заводы». Кандидат химических наук, имеет свыше 30 лет опыта в управлении крупными промышленными предприятиями в России и за рубежом. Создал, обеспечил финансирование и успешно запустил ряд стартапов. Основатель telegram-канала
«Промышленная среда».
Предположим, у предпринимателя есть один проект, который приносит ему прибыль. В какой-то момент он считает, что «жизнь удалась». Он решил свои бытовые проблемы, перешёл «в средний класс» - и у него появились амбиции подняться ещё выше.
Тут есть два варианта. Первый – выходить на новую высоту с этим успешным проектом. Но проблема в том, что у каждого бизнеса есть потолок в развитии. И рано или поздно собственник компании в него упрётся.
Второй вариант – вложить средства в новый бизнес-проект. Здесь надо быть очень осторожным. Нередко «перенос» денег из успешного проекта и вложение их в новый приводит к катастрофе и того, и другого бизнеса. Можно остаться вообще ни с чем. При этом успех того или иного проекта бывает сложно предсказать. Например, проект нам кажется гениальным, но в силу обстоятельств он буксует. А есть проекты, которые мы придумали и создали буквально «на коленке» – и они успешно развиваются.
В этом нет ничего нового, всё уже придумано до нас. Хочу рассказать, как к запуску каждого нового проекта подхожу я.
Сначала пишу краткое обоснование, где излагаю идею и суть продукта, который из этой идеи должен получиться. На этом этапе я должен понять, есть ли у продукта экономические перспективы. Если понимаю, что «скорее да, чем нет» - составляю бизнес-план. Без него никуда.
Пока в голове у инициатора и участников проекта не будет общего понимания, как и в какой последовательности должна реализовываться их идея, бизнес невозможно контролировать. А когда есть план и ключевые показатели его жизнеспособности, они и являются точками контроля проекта.
Первый совет при запуске нового бизнеса – трезво оценить свои финансовые возможности. Задайте себе вопрос: «Хватит ли у меня денег на несколько проектов?» Все новые идеи должны быть подкреплены финансово. Без денег невозможно построить бизнес.
Подавляющее большинство российских стартапов не имеют финансирования, необходимого для реализации их бизнес-идей. К примеру, у меня есть проект, и для его запуска нужно 10 тысяч долларов. В кармане у меня 3 тысячи долларов, ещё 4 тысячи я возьму у товарищей, ещё что-то мне даст банк. И я начинаю запускать проект, не имея нужной мне суммы. Дальше обычно происходит так: свои накопления я уже потратил на запуск, товарищи дали всего две тысячи долларов вместо четырёх, а банк вообще отказал в средствах.
В такой ситуации могут быть два сценария, помимо закрытия проекта. Первый – я начинаю срочно искать деньги и привлекаю их на невыгодных для себя условиях. Это кредиты под чудовищные проценты, продажа долей инвесторам и т.д. Всё это уменьшает привлекательность моего проекта для меня самого. Либо я корректирую бизнес-план в сторону минимализма - и вместо красивого продукта, на разработку которого планировалось потратить 10 тысяч долларов, получается нечто похожее, но за 4 тысячи. А потом мы удивляемся, почему изделие вышло кривоватое и плохо покрашенное.
Без качественной команды развивать бизнес невозможно. Даже если основатель проекта гениален, он не может выполнять каждую функцию хорошо и вовремя. Поэтому важно сформировать крепкую и надёжную команду.
Собственник на старте должен непосредственно участвовать в подборе людей, с которыми будет развивать проект. Конечно, можно делегировать проведение собеседований, но хотя бы присутствовать на них нужно обязательно. Так предприниматель сможет понять, чего ожидать от того или иного кандидата. Лично я во время собеседований пытаюсь разглядеть, способен ли кандидат на большее, чем просто выполнение своей функции.
У разных бизнесов – разные системы планирования и контроля. У некоторых я видел в офисе огромное количество людей. Все бегают, кричат, непонятно, кто за что отвечает. Но люди давали результат! Как это происходило – для меня загадка. Но если есть результат – значит, именно такой стиль работы подходит данной компании. А можно делать всё правильно, «по книге», и ничего не добиться.
Если у предпринимателя несколько бизнесов, то он может выстроить в них процессы таким образом, что его личное участие в делах компании будет необязательным. По крайней мере, он может не заниматься операционкой каждый день.
Но в этом вопросе многое зависит от уровня подготовки предпринимателя, его жизненного опыта, обучения и образования. А главное – от его модели ведения бизнеса. Если он, как Чапаев, впереди всех на белом коне и всех бойцов знает в лицо – вся его система построена именно на личном участии. Второй вариант – собственник делегирует довольно серьёзные полномочия ключевым сотрудникам. В этом случае он контролирует эффективность работы, выстраивает различные системы мотивации.
Невозможно сказать, что какой-то стиль управления однозначно лучше или хуже. Это зависит от специфики компании, рынка, размера и вида деятельности проекта. Когда в компании 50-60 сотрудников, то владелец в состоянии контролировать многие внутренние процессы. Здесь «чапаевский» стиль нередко бывает уместным.
Но если в штате компании более 100 сотрудников, это физически невозможно. И если владелец такого бизнеса пытается выстроить тотальную систему контроля – это выглядит очень грустно и нелепо. Собственник начинает контролировать расход бумаги в принтере, считать пакетики чая. К сожалению, такое бывает часто. На мой взгляд, это не имеет ничего общего с настоящим контролем – я бы назвал такой стиль управления «стрельба из пушки по воробьям».
Когда компаний несколько, и в каждой больше 100 сотрудников, знать всех в лицо и контролировать работу каждого специалиста просто физически невозможно. Тут не обойтись без делегирования.
Если в одном из проектов что-то идёт не так, собственник должен быть честен с командой. Нужно сразу сказать: «Ситуация тяжёлая, будет задержка по зарплате. Но у меня есть план, как пережить эту ситуацию». Затем надо изложить этот план, хотя бы в общих чертах.
Когда ситуация критическая, необходимо отталкиваться от наличия финансов. Если денег нет, самый разумный выход – оставить себе «основной» бизнес и закрывать все побочные проекты. Все финансовые и человеческие ресурсы надо бросить на поддержание основного бизнеса. Простая аналогия - если баржу перегрузить, она потонет вместе с буксиром, который её тащит.
Нанятым сотрудникам следует честно рассказать о своём решении. Не надо поддерживать иллюзию, что «сейчас мы привлечём инвестора, и с неба упадут деньги». Если денег нет – мы или расходимся, или пересматриваем условия сотрудничества.
Мои бизнес-проекты обычно связаны или горизонтально, или вертикально. Например, мы производим чашки. Потом начинаем делать новый материал для чашки, а затем – подбираем чай, который надо заваривать в этой чашке. Это горизонтальное развитие. Проекты разные, но стратегически все они связаны с чашкой. Вертикальное развитие – это когда мы делаем какое-либо устройство, а потом начинаем сами изготавливать для него компоненты.
Горизонтальное движение медленнее и сложнее, но интереснее. В нашем примере с кружкой и чаем мы изучили чай. Скорее всего, после этого мы не откроем никакого бизнеса. После получения первых знаний о чае нам станет ясно, что жизни не хватит придумать в этой сфере что-то новое и полезное. Но мы стали специалистами в чае, и возможно, используем эти знания в каких-то других проектах.
Я стараюсь реализовывать одновременно бизнесы в разных направлениях. Когда дела в каком-то из проектов налажены, мой уровень нагрузки снижается и появляется свободное время. Один бизнес уже не обеспечивает мне загрузку на весь день. Обычно я даю поручение по одному бизнесу, жду результата, а в это время занимаюсь другими проектами. Сейчас у меня в работе 12 проектов. Если ежедневно на протяжении долгого времени развивать единственный бизнес – это утомляет. Предприниматель постепенно теряет к нему интерес, и у него замыливается глаз.
Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в Facebook и канал на «Яндекс.Дзен».
