Найти ценного сотрудника и удержать его в компании на более-менее длительный срок – задача, которую приходится решать всем предпринимателям и компаниям. Не всегда проверенные способы вроде премии или годового бонуса срабатывают, всё более популярной становится точка зрения, что только деньги перестают мотивировать сотрудников. О том, как компании могут заинтересовать специалистов, в своей авторской колонке для Biz360.ru рассказала директор по трансформации компании Eurasian Resources Group Анастасия Кускова.
Анастасия Кускова, 29 лет, директор по трансформации компании
Eurasian Resources Group (ERG). Окончила экономический факультет МГУ. После окончания вуза год жила в Шанхае, где работала в швейцарском медицинском стартапе. Затем окончила магистратуру в университете Санкт-Галена (Швейцария). Последние 5 лет работает в международной горнодобывающей компании ERG, живёт в Амстердаме. Автор телеграм-канала о карьере.
Мотивационные программы важны на каждом этапе общения компании со своими сотрудниками. Правильно структурированные схемы материального и нематериального стимулирования помогают в привлечении высококлассных профессионалов в вашу команду. В процессе работы мотивационные программы позволяют обеспечить согласованность интересов сотрудника с интересами компании, добиться работы на общие цели, удержать ценные кадры и раскрыть их потенциал. При уходе на новое место - сохранить хорошие отношения со специалистом и помочь ему при найме в другую организацию.
Во многих компаниях, где применяется принцип «up or out» (то есть «расти или уходи»), существует специальный сервис для сотрудников, у которых не получается расти в рамках фирмы. Такой сервис помогает им найти работу у клиентов или по связям компании. Это частая практика в консалтинговых фирмах: не всем нужно расти вверх, многие устают от бесконечных командировок и дедлайнов. Поддержка своих специалистов при решении поменять работу помогает и корпоративной культуре компании, и её бренду, а также создаёт фундамент для будущих бизнес-отношений с «выпускниками». Бывшие сотрудники часто двигаются в рамках индустрии и уходят либо к вашим поставщикам, либо к клиентам, либо к конкурентам - со всеми ними важно эффективно взаимодействовать.
Есть много исследований, доказывающих, что дополнительная материальная мотивация, по сути, не работает. Выплата премий или бонусов зачастую превращается в демотивацию - от «недополучения» сотрудниками того, на что они рассчитывали. Мой опыт это только подтверждает: в день выплаты бонусов намного больше расстроенных и разочарованных людей, чем довольных и счастливых. Они либо получили меньше, чем рассчитывали, либо столько, сколько хотели. А если получили больше – сразу думают, что так и должно было быть, и быстро теряют запал радости.
Ещё один довод против материальной мотивации – это практическая сложность создания честной и справедливой системы поощрения. Даже если прописать детальные правила того, как руководители должны оценивать результаты своих сотрудников, финальные оценки будут очень сильно зависеть от отношения самих руководителей и их стиля управления. Кто-то поставит всей своей команде высокий балл, несмотря на наличие провальных проектов, а кто-то решит, что такая оценка требует исключительных достижений.
В 2011 году американский институт общественного мнения Gallup провёл исследование среди 1,4 млн. человек из 32 стран. Оказалось, что те, кто получает высокое вознаграждение, вовлечены и удовлетворены своей работой точно так же, как и те, кто получает низкие премии и бонусы. С тех пор Gallup ежегодно подтверждает этот вывод новыми исследованиями. Тогда зачем тратить ресурсы на построение и поддержание сложной системы мотивации и на дополнительные выплаты, если на результат это не влияет?
Пора понять: деньги не мотивируют, а вот их отсутствие (точнее, зарплата ниже рынка) – по-настоящему демотивирует. Поэтому передовые компании инвестируют в дополнительные способы стимулирования сотрудников.
На мой взгляд, эффективное управление мотивацией сотрудника - это целостный вопрос корпоративной культуры и стиля управления. Для простоты мотивацию можно разделить на несколько уровней.
На первом уровне – базовые поощрения, которые являются минимально необходимыми на рынке. Сюда входят отпуски по семейным событиям, пенсионные планы, медицинские страховки, еда в офисе и т.д. В Голландии, например, есть так называемый «борель» – вечерний поход в бар по средам-четвергам с коллегами. Многие компании оплачивают борель пару раз в месяц. Это просто приятная мелочь, укрепляющая отношения в команде.
На следующем уровне находятся вопросы эффективного управления персоналом. Их задача – обеспечить такую атмосферу, в которой сотрудник не тратит целый рабочий день на выбор сапог в интернет-магазинах или другие личные дела, а действительно работает на достижение корпоративных целей. Во многих компаниях это решается годовыми бонусами, но эта мера неэффективна в изоляции от других методов.
К настоящим мотиваторам, повышающим вовлечённость сотрудников и удовлетворённость работой, также относят развитие, обучение, увеличение ответственности, признание их достижений. Это те факторы, которыми невозможно управлять на централизованном корпоративном уровне. Они требуют индивидуального подхода. Поэтому единственная возможность создать здоровую мотивирующую экосистему в компании – это воспитывать сильную корпоративную культуру, полагаясь на которую уже отдельные руководители будут развивать и мотивировать свои команды.
Получается, вопросы мотивации сегодня – это вопросы создания и поддержания благоприятной корпоративной культуры и развития управленческих способностей руководителей (что, кстати, их самих тоже очень стимулирует).
В такой системе роль каждого конкретного руководителя для мотивации персонала становится ключевой. Есть расхожая фраза, что руководитель – второй по важности человек в жизни каждого наёмного сотрудника. На мой взгляд, это близко к правде. Руководитель должен понять, что именно мотивирует (или демотивирует!) сотрудника и создать для него условия, в которых он будет процветать, попутно достигая цели компании - по выручке, продажам, эффективности и так далее.
Например, мотивирует снижение контроля над действиями сотрудников, предоставление определённой свободы в принятии решений, увеличение уровня ответственности. Также повышают мотивацию новые незнакомые задачи, требующие обучения, повышение экспертности. Ощущая себя единственным в компании экспертом, ответственным за специфическую задачу, сотрудник с большим рвением углубляет знания и оттачивает своё мастерство. Конечно, всё очень индивидуально и сильно зависит от конкретных сотрудников и их задач. Мне в работе регулярно приходится мотивировать разношёрстные кросс-функциональные команды - это очень интересный, но в то же время трудозатратный и креативный процесс. Чтобы получить заряженных на достижения специалистов, придётся попотеть, а не просто пообещать им тринадцатую зарплату. Но, поверьте, результат того стоит!
Сегодня многие международные компании используют целостный подход в мотивации персонала, используя как знакомые всем нам денежные стимулы, так и разнообразные способы развития и обучения.
Пора осознать, что мотивация сотрудников - один из самых важных процессов в компании и его нельзя целиком и полностью оставлять на HR. Это задача всех лидеров организации, пронизывающая все уровни управления.
Читайте также:
«Жёсткий менеджмент»: как убить в себе жалость к сотрудникам.
Отпустить вожжи: как контролировать свой бизнес без вреда для коллектива.
В поисках многорукого Шивы: как научиться нанимать качественных сотрудников.
