Десять отличных способов демотивировать своих сотрудников

О мотивации написаны сотни статей и книг, и зачастую в них выдвигаются прямо противоположные идеи. При этом в одних компаниях у людей горят глаза во время работы, а в других уже на входе в офис ощущается всеобщее угнетение. О том, почему так происходит, как рушится вера сотрудников в своего руководителя и к чему приводит непрозрачность в политике повышения зарплаты, рассказала бизнес-тренер по развитию управленческих компетенций Вероника Коппек.

Одни просто не умеют владеть собой, другие считают, что это придаёт ускорения сотрудникам, третьи не видят границы между бытовым и деловым общением. Помните о последствиях: обиженные и униженные сотрудники склонны к мести - от «итальянской забастовки» до преднамеренного ущерба интересам компании.

Альтернатива:

• Научиться управлять своими эмоциями. Например, мне взять себя в руки очень помогает прогулка или написание письма, которое я не отправляю.

• Не общаться с сотрудниками «под горячую руку» (лучше выдержать паузу), держать себя в рамках делового общения.

• Извиниться, когда не сдержался. Заметила, что это даже укрепляет отношения - конечно, если делать искренне и не злоупотреблять.

Лично я против фразы «Клиент всегда прав». Наши сотрудники заслуживают уважения не меньше, чем наши клиенты. Иногда клиент бывает не прав, и если он переходит границы - кто-то должен защитить достоинство сотрудника. Не удивительно, что у некоторых менеджеров по продажам, у врачей и продавцов со временем вырабатывается стойкая неприязнь к людям.

Альтернатива:

• Научить сотрудника управлять эмоциями клиента (переводить из негативного состояния в нейтральное или позитивное).

• Обеспечивать объективность и справедливость при разборе конфликтных ситуаций с клиентами. Фокус внимания на причины «Что произошло?» и решение «Как мы можем исправить ситуацию?», а не на поиск виновных «Из-за тебя…»

• Брать «удар» на себя. Переводите любой конфликт с клиентом в свою зону ответственности. Это повысит шансы сохранить клиента и продлить у сотрудника желание работать.

«А меня не волнует, как ты это сделаешь» или «Если не выполнишь план, премию не заработаешь» - проблема не в том, что сотрудник не знает, как выполнить план. Если он понимает, что сделать его невозможно, соответственно, премии не видать, - то и напрягаться нет смысла.

Альтернатива:

• Показать, как повысить свою эффективность, научить этому, показать собственный пример.

• Вовлекать в планирование до принятия решения.

• Как показывает практика, цели и задачи, планы и нормативы будут выполняться, когда сотрудник их принял: считает реальными и знает каким образом эти планы выполнить.

Вспомните, был ли у вас собственный опыт, когда вы испытывали реальный страх перед своим руководителем? Потные ладони, ватные ноги и сердце бешено колотится… Были ли у вас моменты, когда вы шли на работу, каждый день ожидая, что вас уволят? Если нет, то тогда вам своих сотрудников не понять.

Реальный пример из жизни на эту тему посмотрите по  ссылке - он достаточно показательный. Я видела людей, которые живут в этом страхе годами. И привыкают к этому чувству.

Страх подтачивает их здоровье, лишает энергии и чувства собственного достоинства, снижает самооценку, разрушает личность, блокирует интеллектуальные и творческие способности.

Альтернатива:

• Разрешить ошибаться и научить извлекать уроки из ошибок (большую часть жизненного и профессионального опыта мы приобретаем именно так).

• Поддерживать и воодушевлять.

• Давать четкие ориентиры, правильно ставить задачи.

Иногда это делается сознательно - чтобы выиграть время, привлечь нужного кандидата, удержать сотрудника от увольнения. Иногда - от поспешности (до согласования бюджета, без согласия вышестоящего менеджера). Иногда - от простой безалаберности (просто забыл).

В результате утрачено самое ценное в отношениях - доверие. Это может не обязательно привести к увольнению сотрудника, но к снижению его мотивации - наверняка. И ведь далеко не каждый напомнит о вашем обещании. Просто затаит обиду.

Альтернатива:

• Проверить ожидания, обсудить/показать нюансы (особенно актуально при найме и переводе на новую должность).

• Обещать только то, на что можете влиять (есть полномочия, зависит от вас) и/или четко описывать условия, при которых это возможно.

• Если не удалось выполнить обещание - вовремя предупредить и компенсировать чем-то другим. Просто извиниться или объяснить – недостаточно.

Классический пример - сначала пообещать сотруднику повышение зарплаты или повышение в должности, а потом объяснять, почему не получилось. Либо не обещайте (лучше сообщить по факту), либо, раз пообещали, найдите способ это сделать. Речь идёт уже не только о мотивации сотрудника, но и о вашей репутации.

«Твоё предложение - полная чушь», «Мы ничего не будем менять - меня всё устраивает», «Когда у тебя будет своя компания, тогда и будешь экспериментировать, а пока делай как я говорю» - этот список фраз можно продолжать, но, думаю, вы и сами сталкивались с такой позицией. Если сотрудник увидел возможность что-то оптимизировать, усовершенствовать, сделать лучше - ему намного сложнее продолжать действовать по-старому. Если заставить - перейдёт в состояние инертности и появится формальное отношение к работе.

Альтернатива:

• Давать возможность экспериментировать (отличный способ понять, кто из вас прав; и при любом исходе - вы в выигрыше).

• Спрашивать их мнение и совета (лучший способ проявить уважение к опыту и профессионализму сотрудника и задействовать ещё одну голову).

• Помогать воплощать их идеи (люди ценят собственные усилия и с большим энтузиазмом реализуют собственные решения).

Хотите, чтобы сотрудники были лояльны и воспринимали компанию как собственное детище? Дайте им возможность вложить в её развитие свои идеи и энергию. Ящик для предложений - в топку. Общайтесь лично. Слушайте. Поощряйте хорошие идеи своей поддержкой.

Люди не умеют читать мысли других людей. Не все сотрудники понимают намёки. Они могут не видеть ситуацию с точки зрения руководителя - для этого нужна обратная связь, диалог с сотрудником, в котором мы обмениваемся информацией и вырабатываем общее видение результатов работы и его поступков.

Диалог творит чудеса, а его отсутствие приводит к разрыву отношений. Конечно, надо уметь давать обратную связь. Я знаю руководителей, у которых особый дар - обесценивать работу своих сотрудников, обесценивать даже собственную благодарность. К примеру, через вот такие фразы: «Я, конечно, не знаю, для чего вы это делали, но получилось неплохо», «Вы молодец, что нашли этого заказчика, хотя это входит в ваши обязанности, поэтому медаль на грудь не ждите», «Я вижу, что вы справились с этой работой, хотя я, например, сделал бы это гораздо быстрее» и т.д.

Альтернатива:

• Своевременно давать обратную связь (не откладывайте на потом, на конец месяца или до performance review).

• Соблюдать баланс критики и признания (один к пяти).

• Замечать успехи, поощрять развитие, благодарить.

Учитывайте, что, как бы банально это ни звучало, позитивная конкретная обратная связь поддерживает желание работать, вдохновляет, даёт ощущение радости и повышает уверенность в себе.

Люди обсуждают свою зарплату и премии - смиритесь с этим. И когда обнаруживается разница в оплате при одинаковой работе, возникает закономерный вопрос - «Почему?». Если ответа нет или он не аргументирован, то у сотрудников может появляться острый приступ чувства несправедливости. Чаще всего это приводит к снижению производительности их работы и формальному отношению к тому, что они делают - как платят, так и работаю.

Альтернатива:

• Быть последовательным в вопросах мотивации (следовать «правилам игры» и избегать исключений).

• Адекватно обосновывать разницу в оплате (от чего зависит, как рассчитывается).

• Разработать и согласовать критерии оценки работы (сложность, трудоёмкость, результативность и т.п.).

Я всегда выступаю за прозрачную и обоснованную систему мотивации, где не придётся рисковать тем, что кто-то узнает. Правда, для этого придется проделать большую работу - определиться с требованиями к квалификации, научиться оценивать уровень сотрудников, выработать критерии оценки результата (типа KPI), научиться корректно планировать/нормировать… Одним словом, выполнить работу руководителя. HR-менеджеры могут это сделать с вами, но не вместо вас.

Каждый воспитывался в своей парадигме: один ждёт, когда его работу заметят и оценят, другой - не нытьём, так угрозами увольнения добивается повышения.

Многие руководители рассуждают подобным образом: «Диме пора повышать зарплату, иначе мы его потеряем, а Сергей ко мне не подходил с этим вопросом, похоже его всё устраивает». И далеко не все думают о том, а не поделится ли Дима с Сергеем своей радостью по поводу повышения зарплаты, и как воспримет это Сергей…

Альтернатива:

• Чёткие «правила игры» (когда, за что повышаем, что для это необходимо) и никаких исключений.

• Раз в 6−12 месяцев поговорить с каждым сотрудником, понять его статус и риски.

• Развивать сотрудников, чтобы помочь им заслужить повышения зарплаты.

Иногда, думая, что мы решаем проблему с Димой, мы рождаем гораздо более сложную проблему. Просчитывайте последствия своих решений.

Плохо, когда подобным образом мы удерживаем успешного и полезного сотрудника. Когда проходит эйфория, такой сотрудник задумывается: «Сколько же мне не доплачивали всё это время?» или «Значит, я заслуживаю этого. Почему же раньше не предложили?»

И вот тут сталкиваемся с парадоксом - зарплату повысили, а мотивация снижается. Мы не получаем благодарности, потому что сотрудник считает эту ситуацию своим заслуженным трофеем.

Ещё хуже, когда удерживаем сотрудника, от которого больше проблем, чем пользы. Таким образом он получает подтверждение, что его руководителя устраивает его работа: иначе не уговаривали бы остаться и, тем более - не предлагали больше денег.

Но хуже некуда, когда сотрудник собрался увольняться в попытке реализовать себя в другой роли или области, которой не может предложить наша компания. Деньги - серьёзный аргумент, чтобы отложить свои планы/мечту. Уйти сложно и оставаться тошно.

Чем больше времени проходит, тем сильнее в сотруднике нарастает разочарование и неудовлетворенность. Часто такие люди становятся очень токсичными, демонстрируя нелояльность и негатив. Знаете такие примеры?

Главная угроза - успешный шантаж заразителен. Он всё больше увеличивает разрыв между реальной и дутой ценностью сотрудников.

Альтернатива:

• Вовремя повышать зарплату, опережать инициативу со стороны сотрудника.

• Если не удалось - повышать при условии, взамен на что-то (тогда это сотрудничество).

• Удерживать не только деньгами. Помните, всегда найдется компания, которая предложит чуть больше - мы просто выигрываем немного времени.

Ясное и привлекательное будущее, отношения, содержание работы, уникальный опыт, возможность работать с профессионалами высокого класса и т.п. - якоря понадёжнее. Только закидывать их надо сильно заранее, чтобы они удержали в нужный момент.

Как правильно наказывать сотрудников: без обид и по науке. 
Готовьтесь резать: семь признаков грядущего сокращения штатов.
«Всех сотрудников мотивировать не надо, достаточно пятерых».
biz360