Если бизнес забуксовал: как компании находить выход из внутренних кризисов

Распространённая ситуация: компания работает на пределе возможностей, но либо застревает в развитии, либо постепенно уходит в минус. Дело может быть не в давлении рынка или других внешних факторах: бизнес переживает внутренний кризис. И может долгое время даже не замечать его. О скрытых причинах, приводящих компанию к проблемам, и об алгоритме по их разрешению, порталу Biz360.ru рассказала бизнес-тренер и ментор Оксана Артюхина.

Про кризис чаще всего говорят, когда у компании имеются проблемы с финансовой устойчивостью: начинаются кассовые разрывы, не хватает оборотных средств, нечем платить по счетам. 

Но если посмотреть на ситуацию шире, то кризис – это не только вопрос финансов. Хуже, когда в компании хронически не выполняется план продаж или наблюдаются проблемы в организации работы, а сотрудники не понимают, как это изменить. И это тоже кризис, который рано или поздно приведёт к негативным последствиям. 

Для начала давайте разберёмся, по какой причине в компании могут начаться проблемы. 

Отсутствие эффективного взаимодействия между отделами 

Начну с примера: в компании линейные руководители получают задачи и в панике принимают решения единолично, не согласовав их с другими отделами. Возникает хаос: задачи пересекаются, функции дублируются, приоритеты конфликтуют, сроки срываются. Сотрудники перекладывают ответственность на обстоятельства и не делают того, что должны. 

Такой кризис называется управленческим. Когда в команде нет единого прозрачного пула согласований, каждый интерпретирует поручение руководства по-своему. В итоге компания буксует, тратя ресурсы не на результат, а на внутренние разборки и исправление чужих ошибок. 

Финансовый беспорядок 

Одна из причин кассовых разрывов – неправильно выстроенный платёжный календарь. Компания получает деньги нерегулярно и крупными суммами, но в то же время платит своим сотрудникам зарплаты каждый месяц, а кредиты съедают всю прибыль. 

Изменения в системе 

Когда в компании происходит глобальная трансформация – например, смена собственника, переезд в другой регион, автоматизация – сотрудники начинают беспокоиться. Если привычная реальность человека меняется более чем на 20%, это становится критической точкой. При серьёзных изменениях человек испытывает сильный стресс и непроизвольно переходит в одну из защитных реакций – «бей», «беги» или «замри». 

В таком состоянии способность ясно мыслить и принимать решения резко снижается. Сотрудники становятся непродуктивными, лишаются способности генерировать интересные идеи. Рептильный мозг, который активируется при стрессе, не умеет создавать: за креативность отвечает неокортекс, который в моменты перенапряжения теряет работоспособность. 

Маркетинговые ошибки 

Компания выделяет каждый месяц бюджет на маркетинг, благодаря чему получает новых клиентов. Но анализ показывает, что расходы на привлечение одного клиента гораздо больше прибыли, которую он может принести. 

Выгорание руководителя 

Собственник находится в личном кризисе, который переносится на бизнес. Он ничего не хочет слышать, ничего не хочет предпринимать – просто ничего не хочет. В это время в компании начинается бардак, потому что нет контроля, либо контроль условный. 

У внутреннего кризиса компании всегда есть причины. Важно вовремя распознать «предвестники» проблемы и начать работу над выявлением и исправлением ошибок. В некоторых случаях придётся расстаться и с частью команды, если она против изменений, которые инициированы собственником. 

Стратегию по выходу из кризиса должен разрабатывать предприниматель – самостоятельно или с привлечением ключевых сотрудников либо внешних экспертов. Как правило, для выхода из кризиса приглашают бизнес-консультанта. Он выслушивает все позиции, собирает и анализирует информацию, чтобы потом предложить наиболее оптимальное решение. 

Самостоятельная или предложенная бизнес-консультантом стратегия должна содержать план видимых и понятных изменений. Выделяют три вида планов: 

• План-минимум – выживание в худших обстоятельствах. Задача – превысить точку безубыточности и удержаться, чтобы создать платформу для движения вперёд.
  
  

• Миддл-план. Предполагает совершение дополнительных действий, чтобы изменить ситуацию к лучшему.
  
  

• План-максимум – кардинальные изменения, нацеленные на перспективу и смелые цели. Но это обоснованный расчёт с таблицами и ресурсами, а не просто «хотелка». 

У каждого пункта плана должны быть назначены ответственные, а также предусмотрены тестовые периоды. Горизонт тестирования (месяц, две недели или неделя) зависит от содержания плана, проверяемых гипотез и ожидаемых результатов. Полученные данные покажут, движется ли компания в правильном направлении. 

• Диагностика. Определите проблемы бизнеса: финансы (кассовые разрывы), маркетинг (чрезмерные затраты на привлечение клиентов), управление (отсутствие контроля за выполнением задач), персонал (выгорание и безразличие), отсутствие и низкое качество идей (ступор из-за стресса). 
  
  

• Разговор с подчинёнными. Откровенно спросите команду: «Что мешает, что мы делаем не так?» Если сотрудники перекладывают ответственность или ждут лучших времён, это тревожный сигнал. Не требуйте идей сразу, снизьте уровень стресса и попытайтесь пообщаться отдельно с каждым сотрудником. 
  
  

• Консультация со специалистом. Если вы сами не видите выхода или тянете с решением, пригласите бизнес-консультанта. Внешний взгляд покажет то, к чему у вас глаз «замылился» (скрытые конфликты, нежизнеспособные маркетинговые затраты, попустительство на уровне директора и сотрудников и т.д.). 
  
  

• Три плана. Составьте сразу несколько планов по выходу из кризиса и развитию компании – план-минимум, миддл-план и план-максимум. Обсудите каждый пункт с подчинёнными и назначьте ответственных. 
  
  

• Тест-драйв решений. Запустите любой план на короткий тестовый период (неделя-месяц). Если действие не приближает к ожидаемым цифрам, значит ваши желаемые результаты – это иллюзии. Стоит взять в работу другой план или пересмотреть цели и алгоритм действий в текущем плане. 
  
  

• Устранение причины. Внедряйте решения под конкретный тип кризиса. Например, если речь идёт про управленческий кризис, то введите чёткий контроль и систему наказаний, а не просто цели. Для устранения маркетинговых ошибок посчитайте CAC (стоимость привлечения) и LTV (прибыль с клиента): если клиент не окупается, меняйте каналы.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
biz360