Необходимость трансформации отдела продаж рано или поздно возникает в любом бизнесе, который развивается и растёт. То, что для одних компаний – уже пройденный этап, для других – новое поле битвы. В теории всё кажется просто: бери и делай. На практике может быть очень по-разному. О том, как перейти от стандартной системы продаж к «конвейерному» методу заключения сделок, в своей авторской колонке рассказала директор компании «Олимп-Консалт» Елена Воропаева.
Елена Воропаева, предприниматель из Москвы, гендиректор компании
«Олимп-Консалт», которая помогает клиентам продать и купить готовый бизнес (турфирмы, салоны красоты, кафе, рестораны, гостиницы и т.п.), а также занимается обучением и подбором персонала. По образованию - психолог, но после вуза работала сначала менеджером в турагентстве, а затем открыла своё агентство. Через какое-то время поняла, что ей больше интересен консалтинг, и в 2007 году запустила консалтинговую компанию.
Я начинала свою карьеру с работы в турфирме, где занималась продажами. Какое-то время мы работали по стандартной схеме: каждый продавец сам отвечал на звонки, сам встречался с клиентами, сам бронировал туры, сам выдавал документы и т.д. Но через год наш отдел начали дробить. И, честно говоря, мы пытались саботировать все нововведения. Казалось, что проще контролировать всё самому. Некоторые «звёздные» продажники вообще ушли, хлопнув дверью.
Если в вашей компании есть несколько менеджеров по продажам, и каждый «сам себе продавец» - сам клиентов находит, сам с ними работает и сопровождает, сам закрывает сделки - то неизбежно возникают следующие проблемы:
-
Нежелание менеджеров искать новых клиентов и работать с ними: продавцы взаимодействуют только с постоянными клиентами.
-
Нежелание менеджеров учиться и принимать нововведения.
-
«Звёздная болезнь» у опытных продавцов.
-
Уход менеджеров с клиентской базой: вы вкладываете обучение, а лучших переманивают конкуренты.
-
Вам сложно найти хороших продажников, потому что не все способны работать в режиме «сам себе продавец»: люди разные, и неизбежно, что какие-то функции у многостаночников могут провисать.
Решением всех вышеперечисленных проблем может стать конвейерный отдел продаж.
Практически любой отдел продаж можно поделить на несколько подотделов. Кроме того, известно, что если человек занимается каким-то одним делом, оно получается у него лучше и быстрее. Во-первых, это опыт, так он растёт быстрее, а следовательно – совершенствуются навыки. Во-вторых, отсутствие необходимости частого переключения, что дополнительно нагружает и замедляет процесс.
Итак, вы решились дробить отдел. С чего начать?
Первое: настоятельно рекомендую разделить отдел продаж на команды. Например, наша компания занимается продажей готовых бизнесов. Мы создали внутри отделы которые:
-
продают турфирмы;
-
продают салоны красоты;
-
продают кафе/рестораны;
-
продают хостелы/отели;
-
продают цветочные магазины.
Даже если у вас получится всего два отдела, это всё равно небесполезно. Они начинают вести между собой здоровую конкуренцию, и это работает как дополнительный стимул: не только сделать план, но ещё и обойти другую команду по сделкам. Концентрация на работе растёт, люди работают в едином порыве – это классно. По моему опыту, даже если отдел продаж разделён всего на две команды, то прибыль можно увеличить заметно.
Второе: обязательно настроить CRM. Конечно, в бизнесе встречаются ретрограды, которые не любят автоматизацию и не имеют желания вникать в развитие технологий. Но без этого сегодня невозможно работать.
Для продаж CRM можно настроить так, что будет видно, когда и кому пришла заявка, кто с ней работает, когда нужно позвонить клиенту. Система сделает аналитику за неделю или любой другой период. Сотрудники могут что-то «прохлопать», а система – нет.
По моему опыту, для отдела продаж важно настроит CRM по следующим пунктам:
-
сделки;
-
интеграция с сайтом и лендингом;
-
интеграция с IP-телефонией;
-
отчёты.
На первом этапе можно ввести бонусы для тех, кто работает в CRM, особенно если начинается саботаж. Когда люди перестроятся и привыкнут, они сами поймут преимущества и скажут вам спасибо.
Третье: обязательно настроить воронку продаж. Это также эффективный метод, чтобы измерять продуктивность отдела продаж. С его помощью можно понять, на каком этапе отсеиваются клиенты, сколько новых потенциальных клиентов нужно привлечь, чтобы увеличить продажи и т.п. Выглядеть шаблон для такого анализа может примерно так:
Также важно замерять длину сделки. Здесь шаблон примерно такой:
– новый лид → откуда → квалификация → отправлено → заинтересованность → результат.
Четвёртое: иметь цели и планы. То, без чего сложно представить отдел продаж – без них он, как бегун, который не знает, где финиш. Доказано, что движение, у которого есть конкретная измеримая цель, меньше выматывает. А в конце, когда результат достигнут, слаще ощущение победы. Поэтому отделу продаж всегда нужно ставить цели: прибыль, маржинальность и т.п. Нужно разбить оборот по направлениям, сотрудникам, и обязательно обсуждать планы, прежде чем принимать их.
Пятое: запустить контроль качества. Это могут быть чек-листы и скрипты для каждой задачи. Например:
-
анализ источников входящих запросов - кто и откуда пришёл;
-
работа с возражениями;
-
презентация товара/услуги;
-
завершение сделки.
Шестое: проводить собрания. Для удалённых сотрудников – каждый день. Не для галочки, а грамотно. Основные вопросы такие:
-
анализ того, что было вчера;
-
план по сделкам и звонкам на сегодня;
-
что можно сделать сегодня, чтобы завтра стало лучше.
Седьмое: замерять эффективность сотрудников по:
-
таймингу, отчётности;
-
CRM;
-
выполненной работе;
-
заслуженным бонусам;
-
пройденному обучению.
Восьмое: мотивировать отдел продаж. Должностные инструкции не надо скачивать из интернета, их нужно составить под каждого сотрудника и отдать под роспись. Тут должна быть прозрачность: кто за что отвечает и сколько за это получает. Важно донести до всех, как увеличение прибыли отразится на каждом сотруднике.
Целесообразно проводить конкурсы продавцов, премировать и награждать лучших – как отделы, так и отдельных сотрудников. Не лишним будет завести доску продаж - журнал или онлайн-доску. Полезно видеть, сколько сделал ты сам, а также сравнить с тем, как работают другие. Доказано, что отстающие начинают подтягиваться. Например, в компании, в которой я работала, три лучших сотрудника за предыдущую неделю вставали в «золотую линию» и получали больший процент, а у остальных был стимул работать лучше.
В той ситуации, когда мои коллеги на моей первой работе ушли, хлопнув дверью, я осталась, и поняла всю прелесть этой идеи. Через два месяца мой доход увеличился, при этом я стала меньше уставать.
Как разделили отделы? Во-первых, нам сделали call-центр, и теперь на звонки отвечали его сотрудники, они же приглашали клиентов в офис по хорошо заученным скриптам. Количество посетителей существенно выросло. После того, как туристы возвращались с отдыха, специалисты call-центра также звонили им, чтобы спросить, как прошёл их отдых. А также узнавали, когда они планируют следующую поездку, и заносили эту информацию в свою базу (активные продажники, занятые делами, делать этого не любят). Также они иногда звонили и предлагали горящие туры.
Во-вторых, сделали отдел бронирования. Мы – продажники – больше не бронировали туры сами, а отдавали коллегам всю нужную информацию, когда клиенты уже совершили покупку.
В третьих, был ещё отдел, который контролировал вылеты: накануне отъезда туристов его сотрудники звонили клиентам, а также выдавали билеты и документы по турам. Это тоже экономило время продажников.
При этом процент с брони уменьшился. Но количество броней выросло, время на обработку каждой заявки сократилось, что привело росту доходов продавцов, а уставать они стали меньше.
Сопротивляясь поначалу переменам, через какое-то время мы приняли и полюбили наших помощников. Прибыль компании выросла более чем в два раза.
«Звёздная болезнь» при этом если проявлялась у продажников, то уже не так ярко. Кроме того, работающие в такой системе специалисты сами больше не хотели возвращаться к полному циклу. При этом в команду всегда набирали новичков, у которых горели глаза. Они с удовольствием проходили тренинги, учились. У тех, кто работал давно, мотивация совершенствовать навыки на этом фоне тоже росла.
Увести клиентскую базу в такой схеме тоже стало почти нереально. Call–центр подсаживал продажников на систему лояльности, напоминал про накопленные бонусы. Они доносили клиентам ценность работы с компанией, а не с отдельными менеджерами.
Переманивать продавцов стало сложнее: новые сотрудники знали хорошо только свой участок, а в других компаниях, как правило, всё надо было делать самому.
При этом, работая, многие не обращали внимания на то, как это организовано. Казалось, что всё происходит само собой. Только позже, когда я занялась собственным бизнесом, поняла, насколько это сложный механизм. И насколько эффективный, если хорошо отлажен.
Читайте также:
Купить нельзя подумать: как «дожать» сомневающегося клиента.
Как небольшой компании научиться продавать крупным игрокам.
Повторные продажи: постоянный клиент выгодней нового покупателя.
