Как не оказаться на обочине бизнеса: шесть важных рекомендаций

Современный потребитель капризен и непостоянен, его привычки и предпочтения быстро меняются. Тот предприниматель, который сумеет предвидеть новые запросы и потребности, получит конкурентное преимущество. Иными словами, чтобы завтра не оказаться на обочине бизнеса, сегодня нужно думать на несколько шагов вперёд. О том, как подстроить работу компании под стремительно меняющиеся запросы потребителей, рассказал управляющий партнёр uKit Group Евгений Курт.

Запросы потребителей, особенно в сфере цифровых услуг, меняются стремительно, и те, кто вовремя не отреагировал на изменения рынка, оказываются за бортом. Ваш пользователь развивается, у него появляются новые потребности, усиливается давление конкурентов.

Хорошая идея в этой ситуации - строить субпродукты вокруг основного: создавать дополнительные сервисы, усиливающие ваш продукт. Всем понятный пример из истории развития поисковиков - появление поиска по картам, доступность информации о погоде, постоянно обновляющиеся агрегаторы новостей. Вы должны быть там, где люди захотят искать, и выходить к ним с тем, что они желают найти.

Субпродукт - это часто и удовлетворение потребности существующей аудитории, и точка вовлечения «не совсем ваших» пользователей в вашу экосистему.

Согласитесь, многие выбирают товары на «Яндекс.Маркете», но основной поиск осуществляют с помощью Google. Мы недавно провели эксперимент. Из-за отсутствия простых решений, с авторами которых можно было бы сотрудничать, начали писать конструктор калькуляторов услуг (распространённая вещь на сайтах, правда?). Вынеся свою разработку в отдельный сервис uCalc, результат работы в котором можно встроить на любую CMS, спустя три месяца мы получили 75% новых активных пользователей с чужих платформ.

Денежных рынков мало, и, если вам удалось попасть на один из них, а не создать первый продукт «в никуда», вы начинаете жить в ситуации постоянного давления и поиска точек роста.

Вы всегда должны держать в голове то, что в любой момент может появиться более талантливый конкурент, который если не поглотит, то выбьет вас с рынка. Искать новое направление развития, следующий рынок для вашего бизнеса - правильные шаги. Пусть даже часть продуктов, выпущенных с этой целью, «умрёт» по пути.

Это помогает компании оставаться боеспособной, что ярко продемонстрировал «Рамблер», ушедший в медиа. Есть много других примеров. Amazon, например, развивается и в направлении облачной инфраструктуры, и в сфере ритейла не только потому, что «всё это про IT»: наличие масштабируемого «плана Б» поможет вам выжить при любых кардинальных изменениях ситуации.

Facebook пришел к тому, что мессенджер стоит выделить в отдельную историю (и даже истории) и содержать Instagram как самостоятельную сущность, чтобы закрывать единую потребность в коммуникации между людьми. Очевидно, что с ходом времени привычки людей всё больше меняются, несмотря на то, что все они стремятся к одному результату.

А отдельный продукт - это всегда компромисс по функциональности. И ваш текущий пользователь захочет сжечь вас на костре, если вы попытаетесь отнять у него хоть что-то.

При этом новые волны спроса периодически накатывают на любой большой рынок. И чтобы транслировать свои компетенции аудитории, которая хочет решать проблему иначе (часто это значит - проще и быстрее), многие компании сталкиваются с необходимостью поддержки двух отчасти конкурирующих продуктов.

Оказавшись в ситуации, когда вам нужно догонять конкурентов, вы будете учиться находить новые методы привлечения аудитории, иначе «бежать быстрее» не получится. Например, это могут быть автоматические инструменты создания сайта из страниц в Facebook и «Вконтакте», где часть новой аудитории начинает осваивать онлайн, или распространение продукта по модели white label. И выйдя на, казалось бы, «новый красный» рынок, вы поймёте, что многие ниши на нём ещё не заняты с продуктовой и географической точек зрения.

Любой бизнес - это люди. Они способны генерировать идеи и брать их в разработку, доводя до стадии прототипов и рабочих продуктов. Однако на дистанции будет бесконечно не хватать ресурсов: с одной стороны, необходимо тестировать гипотезы новых сервисов, с другой - неразумно раздувать штат ради «сработает или нет». Исходя из этого, многие компании берут на вооружение «правило Google» для распределения текущих и потенциально-перспективных задач, зачастую пересекающихся с внутренними «болями» сотрудников.

Вы, как руководитель, получаете возможность наблюдать за тем, как люди сами формируются в команды «по интересам», и понимаете, кто берёт на себя контроль, что он может предусмотреть.

Надо быть изначально готовым к тому, что часть команд и тестовых проектов не сложатся. Как надо быть готовым и к иному поведению аудитории.

У нас был такой опыт, за которым, кстати, пристально наблюдал VC. Это был проект контент-площадки uPages, где каждый автор получал процент от рекламных доходов. Имея перед глазами опыт массовых платформ за рубежом (HubPages) и нишевых площадок в России, мы запустили свою версию решения. И упёрлись как в проблемы командного взаимопонимания, так и в непредвиденное поведение авторов, которые часто видели больше «ценности» в быстром скликивании рекламы, а не в регулярных небольших выплатах на дистанции. Спустя три месяца проект был закрыт.

Однако это не значит, что подобные эксперименты с продуктами не стоят свеч. Само наблюдение за командами даёт вам новые гипотезы об изменениях, которые можно аккуратно масштабировать. Таким путем недавно пошёл Facebook, чей Workplace зародился как инструмент для общения в самой компании. Сегодня он может конкурировать с энным количеством решений для корпоративных коммуникаций. Так же действуем и мы: видя потребность в быстром создании и сравнительном тестировании лендингов внутри своего и дружественных маркетинговых отделов коллег, мы готовим нишевый инструмент под эти задачи –  uLanding.

Часто отдельную потребность своей аудитории можно закрыть, интегрируясь с готовым решением. Но бывает и обратная ситуация: закрывая потребность части своей (а иногда и «чужой») аудитории, вы можете неизбежно столкнуться с необходимостью иметь собственный продукт под отдельную задачу. Например, это касается кнопок «поделиться» для соцсетей. Неслучайно «Яндекс» создал свою версию такого сервиса. Неспроста к своей версии пришли и мы. Это не только вопрос взглядов на технические решения или дизайн, но и краеугольный камень владения данными, так как это обеспечивает вашу независимость.

По большому счёту, бизнес IT-компаний так или иначе крутится вокруг данных. Машинное обучение, data science, применение нейросетей в своих «пилотах» и продуктах – в этих направлениях сейчас активно движутся как глобальные, так и региональные игроки. Мы уже наблюдали нечто подобное на примере внедрения ставшей достаточно доступной технологии «облаков».

Сейчас на подходе новые технологии, например, тот же искусственный интеллект. Google и Microsoft выпускают решения для машинного обучения, нейросети начинают применять в разных компаниях. Рынок сайтостроения тоже не остаётся в стороне: стартапы и существующие десятилетиями бизнесы исследуют генеративный дизайн – механику, при которой промежуточный результат в виде макета сайта моментально создаётся машиной по базовым «хотелкам» человека, будь то конечный потребитель или специалист, собирающий сайт на заказ. И если в полной мере овладеть данной технологией, то она может прекрасно применяться!

Кто сделает это лучше? Получится ли «выстрелить» с таким продуктом? Даже после десятка запусков внутри вы никогда не будете знать точных ответов на эти вопросы. Но ваш опыт, коррелирующий с тем, что делают в десятках и сотнях других компаний, будет подсказывать: «Это не повод останавливаться».