Как помочь сотрудникам добиться максимальной эффективности: опыт Booking.com

Успех любой компании во многом зависит от эффективности её сотрудников. Руководители и предприниматели вынуждены думать о том, какие условия создать для своих команд, чтобы это было полезно для бизнеса. О том, какие принципы работы утверждены в компании Booking.com и что позволяет сотрудникам раскрыть свой потенциал по максимуму, порталу Biz360.ru рассказала Николь Миллс, директор по развитию талантливых специалистов. 

В основе любой компании, независимо от её размера, находится высокопродуктивная команда. В 2000 году у Booking.com было всего 6 сотрудников, а сейчас у нас работают более 17 000 человек. И мы всё ещё продолжаем расти. Наши специалисты проживают более чем в 100 странах. 

Мы много делаем, чтобы создать для персонала психологический комфорт. Одна из причин этого – у нас работают люди очень многих национальностей, и им должно быть удобно добиваться вместе общих целей или решать общие задачи. 

На основании исследований проекта компании Google «Аристотель» мы провели собственное исследование совместно с университетом «Эразмус». В результате мы выделили два главных условия для успешной деятельности высокопродуктивных команд. Оба они исходят из психологического комфорта сотрудников на рабочем месте. 

1. Социальная чувствительность, при которой каждый участник команды видит и чувствует, что видят и чувствуют его коллеги. 

2. Очерёдность общения в диалогах и разговорах на работе. Каждый должен иметь возможность высказаться и быть услышанным. 

Сотрудники максимально продуктивны тогда, когда они доверяют окружающим их коллегам, могут быть самими собой и свободно высказываться. Главный результат психологического комфорта – атмосфера открытости, в которой люди готовы говорить и слушать правду. Но при этом ключевой элемент психологической безопасности – уважение, которое должно быть в каждом общении с коллегами. В Booking.com принято общаться и действовать с позитивными намерениями. 

Иногда мне говорят, что люди могут работать только в условиях психологического стресса, а в комфортных условиях – расслабляются. В этом есть доля правды. Мы проводим много исследований, посвящённых тому, как создать обстановку, при которой сотрудники могут быть лучшей версией себя самих и добиваться максимальных результатов. Мы поняли, что самое лучшее – создать пространство, в котором люди могут контактировать друг с другом и выделяют на это часть времени из своего рабочего графика. Когда сотрудник общается с коллегами и «создаёт связи», это уменьшает стресс. Но работая вместе под давлением (например, от решения сложной задачи или дедлайна), такая команда просто расцветает. 

Для любого руководителя естественно желание «держать всё под контролем». Но как показывает наша практика, сотрудник, которого постоянно контролируют, демонстрирует более низкие результаты, чем специалист, давший обязательства и выполняющий их. Поясню, что это значит. 

У каждого сотрудника Booking.com есть только основные правила, рамки или инструкции, которым он должен следовать. Его руководитель устанавливает, какой результат он хочет получить от него, задаёт основное направление в его деятельности. А дальше многое остаётся на усмотрение самого сотрудника – например, как и какими способами он будет достигать поставленной задачи. Постоянно контроля его деятельности нет. Конечно, любому руководителю свойственно чувство неуверенности при переходе от системы контроля к системе обязательств. Но иногда рабочую ситуацию необходимо отпускать и больше доверять сотрудникам. 

Общая для всех компаний проблема – найти и нанять подходящих людей. В Booking.com установлены своеобразные типажи человека с определёнными знаниями и качествами, по которым мы и отбираем персонал. Нам важно оценить соискателя не по строчкам из его резюме или его словам, а по его поведению в конкретной ситуации. Мы разыгрываем сценарии и смотрим, как кандидат справляется с возникшей ситуацией. То, какие вопросы он задаёт во время такого интервью, показывает нам, как у него устроен мозг. И то, как он справляется с решением моделируемой задачи, становится определяющим фактором при приёме на работу. 

Кроме этого мы обращаем внимание на то, способен ли кандидат к быстрому обучению, может ли он делать выводы и принимать решения на основе новой информации. Именно эти качества, на мой взгляд, отличают талантливого сотрудника от всех остальных. Он способен чутко реагировать на происходящие изменения и самостоятельно меняться. По большому счёту особенность талантливых сотрудников в том, что они гибкие, быстро адаптируются к меняющимся условиям и применяют полученные данные в своей работе. 

Сейчас изменения происходят довольно часто, потому что постоянно появляется что-то новое. В Booking.com многие сотрудники работают довольно долго, некоторые отметили 10-летний юбилей. Получается, что они застали туриндустрию в разных вариантах её существования. И всякий раз они были способны постоянно меняться, развиваться и учиться новым правилам работы. Если сотрудник открыт новому, то это заряжает его и компанию новой энергией. 

Если на тренингах или внутри компании кто-то из топ-менеджеров говорит, что ему уже нечему учиться, он просто не сможет у нас больше работать. Работа в Booking.com связана с новой актуальной информацией и её анализом. Мы всегда должны следить за трендами, которые постоянно меняются. Если человек не хочет этого делать, то Booking.com – не его компания, даже если он сильный и высококлассный специалист. 

Мы регулярно проводим тренинги или семинары, но для нас самое важное, чтобы сотрудники учились чему-то новому на своём рабочем месте каждый день, в рамках своей работы. К примеру, при каждом диалоге наш сотрудник в идеале должен задавать себе вопрос: «Чему я должен научиться у этого человека? Чему он может научиться от меня?» Каждый рабочий диалог – это возможность обучения, я в этом уверена. 

Конечно, среди наших сотрудников есть интроверты или просто закрытые люди, которые не очень любят общение. И это нормально. Для нас важнее их желание сотрудничать с командой и в команде, готовность делиться знаниями и воспринимать чужой опыт. Сам стиль общения тут ни при чём: главное – в той или иной форме давать и получать знания. 

Мы для себя всё ещё определяем, каковы наилучшие условия для высокопродуктивной команды. Два года назад мы экспериментировали с отделом разработки. Создали внутри него 50 маленьких автономных команд, которые получили большую самостоятельность в принятии решений. Но через год от этой идеи отказались. Недостаток этого типа работы был в том, что требовалось вносить слишком много изменений в структуру компании для эффективности маленьких команд. 

Два года назад в Booking.com ввели совместные оценки результатов работы. Раз в 3 месяца проводится собрание, на котором у каждого участника есть 5 минут на высказывание. Члены одной команды (как правило, одного отдела или его подразделения) обсуждают рабочие цели и дают друг другу обратную связь. Затем каждый участник команды оценивает свой вклад в общее дело и вклад других людей. 

При такой системе обсуждения сложно скрыть отсутствие реальных результатов в деятельности. Эти собрания позволяют сотрудникам понять, не переоценивают ли они свой вклад в общее дело. Наши «фидбек-диалоги» по-настоящему открытые: каждый поддерживает друг друга в постоянном росте и честно говорит о проблемных моментах. Таким образом каждый чувствует себя комфортно только тогда, когда работает на максимуме. 

Мы все ещё работаем над тем, чтобы внутри компании создать условия для выявления максимального потенциала каждого сотрудника. Какие-то результаты достигнуты, но мы не можем останавливаться в постоянно меняющихся условиях. 

*Интервью состоялось в рамках конференции Future in the city, которая прошла 18-19 июля в Москве

Как создать сильную бизнес-команду.
Вы нам подходите: как нанимать правильных людей.
«Жёсткий менеджмент»: как убить в себе жалость к сотрудникам.
biz360