Ситуации, когда в компанию или в одно из её подразделений приходит руководитель, который моложе большинства подчинённых, в бизнесе далеко не редкость. Это довольно типично и для больших структур, и для компаний малого бизнеса. При этом неважно, пришёл ли новый босс со стороны, или вырос в самой компании – в любом случае в такой ситуации всегда есть риск возникновения очага напряжённости. О том, как построить систему взаимоотношений, при которой возраст руководителя и сотрудников не играет роли, в своём корпоративном блоге рассказал основатель сети «МинералМаркет» Дмитрий Огородник.
Дмитрий Огородник, 34 года, предприниматель из Санкт-Петербурга, основатель, совладелец и управляющий сети магазинов качественной бижутерии
«МинералМаркет». Образование: Рязанский институт воздушно-десантных войск. Дмитрий Огородник – автор
бизнес-блога, в котором он делится собственным опытом предпринимательства. До конца 2016 года у компании был один собственный автономный магазин, в первой половине 2017 года открылось ещё три точки в торговых центрах Санкт-Петербурга.
Как-то мне задали такой вопрос: как завоевать авторитет, если начальник гораздо младше своих подчинённых? У нас так сложилось, что практически все руководители младше своих подчинённых. Вот наш опыт.
Во-первых, как сказал один популярный предприниматель, в бизнесе нет людей, а есть бизнес-процессы. Если начальника не воспринимают всерьёз, а его поручения не выполняют, это говорит только об одном - не построены бизнес-процессы. Слишком многое отдано на самотёк, в расчёте на то, что будет работать на авторитете. Но авторитет – субстанция не прогнозируемая. Его нельзя измерить в штуках, деньгах, времени. А что нельзя измерить, того в бизнесе нет.
Если молодой руководитель столкнулся с такой проблемой, что подчинённые его игнорируют и саботируют, значит, ему нужно создавать систему управления. И кто в эту систему не впишется, того просто-напросто менять.
У нас молодые руководители справлялись таким образом. Они писали подробные инструкции о том, как должен выглядеть тот или иной бизнес-процесс; что обязаны делать подчинённые в том или ином случае. Инструкция утверждалась у вышестоящего руководителя - и после этого издавался приказ.
Идеально, когда в организации есть автоматизированная система, в которой работают люди (CRM, ERP). У нас есть, мы заносим требования инструкции и настраиваем автоматизированный контроль за их выполнением. Если такой возможности нет или не позволяет специфика бизнеса, то можно сделать банальные бумажные чек-листы. По некоторым направлениям мы работаем именно по ним.
Не выполняет сотрудник требования - в чек-листе ставится галочка, что именно он не выполнил. В конце дня сотрудник расписывается в этом чек-листе. Если отказывается расписываться, то руководитель пишет акт об отказе поставить подпись – это свидетельствует о том, что сотрудник уже не выполняет требования не только непосредственного, но и вышестоящего руководителя (не ведёт документацию, которая им утверждена).
Если расписывается, но всё равно не выполняет инструкцию, то руководитель накапливает чек-листы, и через некоторое время предупреждает, что с этой пачкой чек-листов он в такие-то сроки пойдет к вышестоящему руководству. И будет ходатайствовать об увольнении нерадивого подчинённого.
Как правило, после таких мер конфликт между начальником и подчинённым нарастает. Но – лишь на короткое время, на два-три дня. И в итоге происходит всегда одно и то же: сотрудник, либо пишет заявление об увольнении, либо подчиняется. У него просто нет другого выхода. Его либо уволит вышестоящий руководитель, либо нужно увольняться самому, либо придётся подчиниться системе. Но чаще все-таки увольняются по собственному желанию. Гордость берёт своё. И – что очень важно - при этом руководитель не поступает как самодур, не давит и не заставляет увольняться. Человек сам делает выбор. Всё по-честному.
После этого молодой руководитель получает сразу два положительных результата. Во-первых, у него в отделе выстраиваются бизнес-процессы, а сам отдел работает более эффективно и без его авторитета. Во-вторых, авторитет всё-таки растёт, т.к. если ему удалось добиться увольнения самого нелояльного и неуправляемого сотрудника, причём, по собственному желанию, то это хороший сигнал для остальных подчинённых о том, что руководитель не слабак, а всё-таки в какой-то мере лидер.
К слову сказать, у нас в компании этому процессу уделено много внимания. У нас нет необходимости называть друг друга на «вы». Нет необходимости завоёвывать авторитет. Отделами управляет не руководитель, а система, инструкция. Руководитель просто снимает результаты. В инструкциях и чек-листах прописан тот порог, когда человек не соответствует занимаемой должности. Указано также, и в каких случаях человек должен быть поощрён, и каким образом поощрён. Поэтому когда руководитель отсутствует, то любой сотрудник может эффективно его заменить и управлять отделом.
Это удобно не только для руководителей, но и для самих сотрудников. Они видят прозрачную систему. Их работа прогнозируема. Они знают, что их работа оценивается не по настроению начальника, а по чётким критериям. Это снимает напряжение в отношениях начальник-подчинённый и позволяет сконцентрироваться только на выполнении поставленных задач.
Источник: «МинералМаркет»
Туалетное делегирование: что это такое и как с ним бороться.
Как правильно наказывать сотрудников: без обид и по науке.
Офисные зомби: кто это и чем они могут быть опасны.
