Как придать ускорение своей компании на бьюти-рынке

Дистрибьюторская компания CityNature начиналась в 2012 году как онлайн-магазин натуральной косметики. Сегодня она занимается продвижением и продажей сотен брендов косметики, парфюмерии и бытовой химии, а её годовой оборот - 100 миллионов рублей. О том, как небольшим компаниям, работающим с косметикой, развиваться в условиях кризиса и падения покупательской способности, рассказал основатель компании CityNature Михаил Пестерев.

Те, кто бывал за границей, отмечают одну интересную особенность. Там едва ли не в каждом городе есть свои уникальные бренды косметики, которые развиты и представлены только в одном месте. У них небольшая ассортиментная линейка и они делают простые в производстве вещи. Например, варят мыло с гербом или флагом города.

Такие локальные бренды продают товары там же, где живут, и редко выходят за пределы своего города или региона. Они цепляются за свою концепцию, которая интересна туристам с местными жителями.

Для Санкт-Петербурга известным стал бренд L’Cosmetics, (отдалённо напоминающий французский Loccitane, но это к делу не относится), для Москвы - Eco Lab и «Натуротерапия», для Северного Кавказа – «Сайтэк» и «Тамба». Это маленькие компании, но они год за годом прирастают и выводят на рынок всё новые и новые средства для ухода за кожей и волосами.

Но наши небольшие бренды постепенно перестают быть локальными, потому что становятся востребованны за пределами своего города. Например, к CityNature, как к дистрибьютору, каждый день обращаются по несколько компаний из сектора малого или среднего бизнеса,  которые хотят открыть свой магазин или интернет-магазин косметики. Также всё чаще обращают внимание на сегмент косметики и уже существующие магазины, которые продают, например, одежду, обувь, подарки, продукты или всё это вместе (Ozon.ru, Wildberries.ru, Lamoda.ru и т.д.), а также интернет-аптеки (eApteka.ru, Piluli.ru и т.д.

Это связано с тем, что до скачка курса доллара в конце 2014 года, 90% косметики, стоящей на полках магазинов, было зарубежного производства. Сейчас же, когда импортные бренды стали слишком дороги для российского потребителя, предпринимателям стали интересны новые российские бренды, в том числе – локальные.

Если на раскрученные бренды магазины из-за высокой конкуренции могли делать наценку 30-40%, то на новые бренды они получили возможность делать наценку 70-90% из-за их новизны и соответствующей – низкой - цены.

Сейчас видно, что небольшие компании, специализирующиеся на косметике, перенесли кризис легче, чем многие средние и крупные игроки. Многие из них не только не закрылись, а напротив, выросли. Это объясняется их способностью быстро адаптироваться к новым рыночным условиям и кардинально менять свой подход к бизнесу и бизнес-процессам.

Когда в 2014 году стало понятно, что наступает кризис и продажи будут падать, маленькие компании буквально в течение нескольких месяцев скорректировали свою стратегию и сделали много полезных изменений.

Во-первых, они порезали свои затраты: переехали в более дешёвые офисы и склады, сократили избыточный персонал (в первую очередь, «офисный планктон»), пересмотрели все затраты на маркетинг, рекламу и продвижение.

Во-вторых, они сменили ассортимент: вывели всё дорогое/элитное и ввели более демократичные товары, которые могут «полететь» в условиях всеобщей экономии.

В-третьих, они не просто резали затраты, они  инвестировали в развитие: автоматизировали процессы продаж и производства, искали новые пути продвижения, меняли систему мотивации персонала и т.д.

И это дало свои плоды: многие из них «оперились» и превратились из маленьких семейных бизнесов в растущие и финансово-устойчивые компании.

Иногда сильный менеджер, который хорошо знаком с рынком и знает, как и что на нём работает, может «вытащить» бизнес на новый уровень. Когда у предпринимателя есть проект, который хоть и медленно, но растёт, есть соблазн сохранить это статус-кво и засидеться на местечковом уровне. Чтобы вырасти, надо не бояться привлекать классных специалистов.

Лет пять назад мы рассматривали возможность ввести ассортимент одного бренда в свой интернет-магазин, но тогда не получилось договориться. Совсем недавно к нам приходит их директор по развитию, новый человек в проекте. Мы проводим переговоры, ставим продукцию этого бренда к себе – сначала по Москве, потом выводим в регионы.

Этот же директор договорился не только с нами, но и с другими крупными интернет-проектами, большими сетями. Только благодаря ему компания получила новое дыхание. Они разработали такую модель ценообразования, которая стала привлекательной не только для них, но и для дистрибьюторов, магазинов и клиентов.

При работе с классными специалистами, которых вы хотели бы привлечь в свой проект,  не надо ориентироваться на опыт крупных компаний. Многие их топ-менеджеры привыкли работать в «тепличных» условиях, которые подразумевают не только стабильную высокую зарплату, приличный социальный пакет, компенсации фитнеса и ДМО, но и дорогой офис в центре, и секретарей, и кучу помощников. Поэтому когда крупные компании начали сокращать затраты, переезжать в более дешёвые офисы, резать зарплаты и уменьшать соцпакеты, многие топ-менеджеры и их команды превратились в ораву немотивированных сотрудников, неспособных решать сложные проблемы.

Иногда маленькие компании пытаются скопировать модель других, как правило, крупных игроков. Но тем самым они ввязываются в конкуренцию с сильными мира сего. А нужно, наоборот, уходить от этой модели, создав что-то уникальное в своей нише.

У нас есть пример – девушка, которая открывает магазины профессиональной косметики и одновременно салоны красоты в маленьких посёлках Московской области (Михнево, Барыбино и т.п.). Она сделала то, чего в этой нише не было. Будучи привлекательной и следящей за собой барышней, она знала, что сходить в этих Михнево или Барыбино за косметикой некуда. А ехать за ней в Москву готовы далеко не все потенциальные клиенты. И она придумала открыть магазин профкосметики. Открыла - и дело пошло. А потом «прикрутила» к магазину салон красоты, где можно сделать укладку. И людям это понравилось. Сейчас она открывает третий салон-магазин.

Когда мы открывали CityNature, хотели сделать магазин интернет-косметики. Наткнулись на ситуацию, что оптом натуральную косметику никто не продаёт. И тогда это стали делать мы - продавать бренды уникальные, интересные, экологичные. Нам тогда хотелось завести не только бренды местечковые, маленькие, но и те, которые были бы интересны широкому кругу потребителей.

Одним из таких брендов был Natura Siberica. Мы стали звонить и писать представителям этой компании с предложениями о сотрудничестве. В ответ нам дали список дистрибуторов в Москве и отправили закупаться к ним.

Мы 3,5 года писали им письма, пару раз ходили на переговоры. В итоге проходит 4,5 года с момента открытия нашей компании. Мы о Natura Siberica уже забыли, их масс-маркет стал нам уже не таким интересным. И вот недавно нам звонят из этой компании и предлагают стать их дистрибутором. Они посчитали нашу концепцию интересной. И мы заключили договор.

Резюме: пока мы не наработали серьёзную базу клиентов, пока не стали известны на рынке, пока у нас не появились деньги на развитие, к нам крупный бизнес не шёл. Если говорить о тренде, то крупные идут к крупным. Но и небольшой бизнес может вырасти до крупного - и стать ему интересным.

Как сделать успешным небольшой торговый бизнес.
Как открыть магазин бижутерии и украшений: рекомендации практика.
Как увеличить продажи в магазине за счёт освещения.
biz360