Десять лет назад к Дмитрию Потапенко и его партнёрам за долги перешла небольшая сеть из восьми продуктовых магазинов в пригородах Праги. Чешский ритейл оказался делом непростым – на пятки наступали не только фуд-гиганты из Германии и Голландии, но и пронырливые и предприимчивые вьетнамцы. С тех пор сеть не только закрепилась на рынке, но и немного подросла – до двенадцати магазинов. Возможно, опыт Дмитрия Потапенко будет полезен тем, кто рассматривает возможность запуска собственного бизнеса в странах Восточной Европы.
Дмитрий Потапенко, 46 лет, предприниматель, управляющий партнёр компании
Management Development Group (развивает бренды «Гастрономчикъ», «Продэко», «Марка» и др.). Образование: Московский институт радиотехники, электроники и автоматики (специальность «инженер-конструктор-технолог»); MBA при Министерстве экономического развития и торговли; МВА в Калифорнийском университете. Автор «Честной книги о том, как делать бизнес в России». Женат, двое детей.
У меня никогда не было планов заниматься торговлей в Чехии, но подвернулся случай. Оптовая европейская компания, с которой я и мои компаньоны вели бизнес в России, накопила долги и не смогла рассчитаться. Вариантов было два - либо возвращать деньги через суд, либо сесть за стол переговоров и решить вопрос миром. Мы выбрали второе.
У владельца фирмы, господина преклонного возраста, был розничный бизнес в Чехии - восемь небольших магазинов в Кладно и спальных районах Праги, работавших по франшизе немецкой торговой сети. Сам он намеревался отойти от дел, наследников у него не было, и мы предложили забрать эти объекты в качестве компенсации. Как говорят юристы, перевели долг в иные имущественные права.
Магазины площадью по 250 квадратных метров торговали в арендованных помещениях, за которые платили хозяевам фиксированную сумму (обычно - 218 евро в месяц) или долю от выручки (обычно - 7%). По сути, мы стали собственниками операционного бизнеса, приносившего после уплаты налогов 960 тысяч евро в год.
В каждой точке трудилось по четыре гастарбайтера - на окладе или с почасовой оплатой, получавших в среднем по тысяче евро в месяц. Примерно такие же обязанности я выполнял в супермаркете немецкой сети Aldi много лет назад, когда начинал учиться ритейлу. Работать небольшим составом удавалось благодаря тому, что в европейских магазинах нет складских площадей, и вся продукция, которую привозят поставщики, выставляется в торговый зал.
Соотечественников, получивших в Чехии вид на жительство, а с ним и возможность трудоустройства, мы стараемся на работу не брать. В частности, потому, что утруждать они себя не хотят, а в торговом бизнесе шаг влево-шаг вправо чреват финансовыми проблемами. Суровая правда жизни - в том, что на ритейлере висит множество долгов: магазины - в аренде, оборудование - в лизинге, сотрудники - на аутсорсинге, а товар поставлен в кредит.
Особых вопросов бизнес не вызывал. Поставщиков торговой сети мы знали, а покупателей изучали на месте. Получилось, что у наших магазинов, торгующих в депрессивных районах, два основных клиента. Первый - женщина примерно 40 лет, работающая на небольшом предприятии, как правило, разведённая, с ребёнком (нередко уже взрослым). Второй клиент - женатый мужчина от 45 лет, который занят либо в строительстве, либо в сфере перевозок, либо он безработный.
Кардинально переделывать мы ничего не стали – необходимости в этом не было. Со временем лишь вывели из-под франшизы часть точек, которым она не требовалась - для магазина у дома бренд особого значения не имеет, значит, и платить за него не стоит.
Я всегда говорил, что лучшая надпись на магазине у дома – не название бренда известной сети, а «Продукты 24 часа»
По большому счёту, у доходов, которые вам приносит бизнес, три измерения: денежная масса, время и риск. С точки зрения интегрального показателя, работать в Европе выгоднее, потому что риск налететь на геморрой минимален, хотя зарабатывать ту же сумму придется дольше, чем в России. Наша чистая прибыль сегодня не превышает 2,5% от выручки.
В целом система работает без сбоев. Договоры с поставщиками здесь подписывают минимум на три года, а нередко и на 10 лет. Всех локальных производителей мяса, сыра, молочной продукции мы находим сами, контракты с транснациональными корпорациями - Procter & Gamble, Mars, Unilever, Kraft Foods и прочими - обеспечивает франчайзер. При этом ассортимент продукции, о котором вы условились с поставщиком, будет неизменным. Это заметно облегчает жизнь.
В российском ритейле есть слово «вычерк», понятное даже человеку, не связанному с сетевой торговлей. Из 100 товарных позиций, заказанных поставщику, вам обычно привозят десять, которые вы просили, а 90 заменяют. Именно поэтому в России трудно наладить автозаказ товаров, который делает робот, анализирующий результаты продаж. Чтобы система работала, необходим человек, который постоянно вносит поправки.
Так вот, в Европе такое нарушение контрактных обязательств невозможно в принципе.
В Чехии государство заводит предпринимателю электронный почтовый ящик, и общение с чиновниками происходит в интернете. При необходимости чешский бюрократ может связаться с вами по скайпу. В этом нет ничего экстраординарного - он экономит ваши и свои деньги. Ответы на все запросы вы получаете по email.
При том, что законодательство в Чехии немногим лучше российского, отношения между властью и бизнесом более доверительные. Как работодатели, мы платили за своих сотрудников налоги, составлявшие до 54% от их заработка, в том числе, 24% подоходного налога. Так продолжалось, пока налоговый инспектор, проверявший нашу бухгалтерию, не объяснил, что государству можно отчислять только 9%, если сотрудники будут оформлены как индивидуальные предприниматели. Для них самих принципиально ничего не менялось.
Мы - единственная страна, где инвестиции облагаются налогом, тогда как в Чехии инвестор, запустивший новый объект, может не рассчитываться с государством, пока не отобьёт вложенные деньги
Есть и ещё одно обстоятельство. Как бы чехи ни относились к русским, с наездами силовых структур мы не сталкивались. Был случай, когда в стране появился источник палёного алкоголя - люди начали умирать. И вот в один из наших деревенских магазинов под Кладно приходят двое полицейских, чтобы взять образцы продукции.
Наши сотрудники мурыжат их в предбаннике, поят кофе с булочками и выясняют, есть ли у них полномочия. Когда убеждаются, что всё в порядке, провожают на склад. Эксперт откачивает в колбочки образцы крепкого алкоголя, опечатывает. Нас просят временно изъять эти бутылки из продажи. Через несколько суток получаем письмо: в ваших образцах ничего не обнаружено. Мы приглашаем поставщика, списываем образцы и продолжаем торговать.
Тогда от палёного алкоголя в Чехии умерло 24 человека. Но ни руководители страны, ни депутаты парламента не устраивали шоу, а силовики не проводили массовых обысков. Через две недели полиция обнаружила злоумышленников, которые использовали метиловый спирт, чтобы подделать дорогостоящий алкоголь, и отправила их за решетку.
Эксперты в торговле любят говорить, что по ритейлу Восточной Европы прошелся каток транснациональных компаний. Отчасти это верно - чешский рынок делят, в основном, иностранные торговые сети: немецкие METRO (под вывеской MACRO), Aldi, Globus, голландские Albert и Interspar, английская Tesko Stores и другие.
По статистике, 50% чехов делает покупки в гипермаркетах, 17% – в дискаунтерах, 25% выбирают супермаркеты, а остальные - так называемую несистемную розницу. К последней категории относятся и наши магазины, хотя формально они объединены в сеть.
Наша чешская сеть работает в формате магазина у дома. Лобовой конкуренции с гипермаркетами и дискаунтерами этот бизнес не выдержит, ибо закупочная сила Tesko или Aldi кратно выше нашей - даже с учётом франшизы мы не можем предложить покупателю такие же цены.
Но ритейл - это не торговля товаром: он продаёт две вещи - локацию и ассортимент. И покупатель сам выбирает - ехать в гипермаркет или дойти до ближайшего магазина в домашних тапках
Казалось бы, в стране, где концентрация ритейла высока, конкурировать с торговыми сетями бессмысленно. Но именно здесь обосновалась самая большая в Европе диаспора вьетнамцев, открывших повсюду рынки, магазины и рестораны. Особенно много их в Праге, где вьетнамские лавки - «вечёрки», работающие круглосуточно, оккупировали подъезды жилых домов.
От русских, которых здесь тоже немало, вьетнамцев отличает колоссальная работоспособность. Пока папы и мамы торгуют в «вечёрках», их дети учатся в чешских вузах.
В то же время русские дети, которым родители покупают в Праге квартиры и оплачивают учёбу, к знаниям особо не стремятся - я вижу это по семьям своих компаньонов. Зато в Чехии много бизнес-гуру из России, приезжающих сюда, чтобы рассказывать нашим иммигрантам, как правильно делать бизнес.
Чтобы заниматься бизнесом в Чехии, нужно принять, что темп жизни здесь другой. И другой тип клиента, для которого важен личный контакт с продавцом. Если вы хотите стать конкурентным, покупателя придется обхаживать, а в России так не умеют. Отчасти поэтому русским трудно вести дела в Европе.
Есть, впрочем, и другая причина.
Чехия, да и вся Европа - восточная и западная, - это большая деревня, в которой ничего не меняется. Приедете через год, и у вас будет ощущение дежа-вю. И многие наши соотечественники там не выдерживают.
У меня есть партнёры, которые несколько лет назад вышли из своего бизнеса и перебрались в Европу, потому что настроение «всё обрыдло, пора валить» нас периодически посещает. И вот ребята, уехавшие четыре-пять лет назад, получившие зарубежные паспорта и купившие за границей недвижимость, теперь возвращаются в Россию. Это уже тренд: пребывая в сытом и благополучном мире, они погружаются в состояние некого анабиоза и понимают, что в Европе хорошо доживать свой век, но тяжело жить.
Особенно человеку деятельному и предприимчивому.
Источник: DK.ru.
Читайте также:
Бизнес в эмиграции: как экс-москвички запустили косметический бренд в Европе.
Бизнес в эмиграции: большое кулинарное путешествие Александры Жебрак.
Бизнес в эмиграции: как россиянину найти свою нишу в Индии.
