Падение спроса – одна из главных проблем российского бизнеса в 2016 году. Но проблемы с выручкой – не аномалия конкретного периода времени, а симптом системных изъянов в управлении процессом продаж. В одних и тех же условиях часть компаний выполняет план и сохраняет рост, другие же сталкиваются с трудностями. Значит, ключевая проблема кроется глубже – в самой системе продаж. О том, как выйти на выполнение плана и какие внутренние ограничения мешают компаниям расти в выручке, порталу Biz360.ru рассказал директор по продажам сервиса «Битрикс24» Юрий Николаев.
Юрий Николаев – директор по продажам сервиса «Битрикс24». Имеет 20-летний опыт в построении систем продаж для средних и крупных компаний. Был директором по продажам All.biz, вице-президентом по продажам и развитию Finam Global.
Во многих компаниях план формируется как итоговая сумма, необходимая бизнесу для функционирования. Цифра фиксируется в бюджете, доводится до руководителя коммерческого блока и далее транслируется в отдел. При этом не ясно, за счёт каких потоков, коэффициентов и ресурсов будет обеспечен результат. Такой подход встречается не только в малом бизнесе – директивные планы характерны и для крупных компаний.
При таких условиях отдел продаж ориентируется на вал активности. Менеджеры стремятся увеличить количество звонков и встреч, быстрее переводят сделки по этапам, берут в работу больше лидов. При этом не задано, какой показатель нужно изменить – конверсию на конкретном этапе, средний чек или долю повторных сделок.
Руководитель же, в свою очередь, видит итоговую сумму и общий объём работы, однако не понимает, какой коэффициент тянет результат вниз. Команда усиливает нагрузку равномерно по всей воронке вместо точечной работы с проблемным участком. План начинает зависеть от интенсивности усилий, а не от управляемости показателей.
Итоговая сумма выручки сама по себе не является управляемой категорией. План должен складываться из понятных источников. Базовая декомпозиция строится минимум из двух потоков: новые клиенты и текущая база. Для привлечения новых клиентов результат определяется объёмом лидов, конверсией в сделку и средним чеком. Для работы с действующей базой – размером клиентского массива, долей повторных покупок и средним чеком.
Однако, разложить план на переменные – лишь первый шаг. Дальше начинается конкретная работа с метриками и активностями, влияющими на них. Если не хватает новых клиентов, оценивается объём входящего потока и принимается решение по каналам привлечения. А вот при низкой конверсии анализируется работа на этапах воронки и корректируются стандарты обработки.
Если не растёт средний чек, пересматривается предложение и логика ведения сделки. Те же активности проводятся и для действующей базы. Недостаточная повторная выручка означает проблему в частоте контактов, качестве сопровождения или системе допродаж.
В каждом случае есть конкретная точка воздействия, а не абстрактная «активизация продаж». Иногда для выполнения годовой цели не требуется кратного увеличения входящего потока – достаточно скорректировать один показатель на несколько процентных пунктов. В абсолютных цифрах это выглядит незначительно, но в итоге даёт существенный прирост к выручке.
После декомпозиции становится ясно, какой показатель влияет на итог. Дальше возникает закономерный вопрос: как контролировать своевременность и полноту влияющих на этот показатель активностей – например, звонков менеджеров клиентам. Вне зависимости от размеров, для достижения этой цели бизнес выбирает использовать CRM-систему. Именно прозрачность процессов, согласно исследованию J’son & Partners Consulting, становится ключевой ценностью внедрения CRM.
Однако сама по себе система ещё не гарантирует управляемости. Если CRM используется формально, в неё просто заносят сделки, превращая её в электронную записную книжку. Руководитель смотрит отчёт по итогам периода и видит факт – выполнен план или нет. На ход процесса и, следовательно, выполнения плана в таком случае повлиять сложно.
Чтобы CRM работала, ей необходима автоматизация и понятные регламенты – этапы воронки, обязательные действия, правила движения сделки. Руководитель должен видеть, где остановилось продвижение по воронке, на каком участке теряются клиенты, кто из менеджеров не выполняет норматив по активности и т.д. Так контроль становится часть процесса, а не существует отдельно в виде итоговой аналитики, что позволяет вовремя скорректировать действия отдела продаж.
Следующий шаг к эффективному управлению – внедрение ИИ-инструментов. Примерно пятая часть компаний уже используют ИИ в CRM на регулярной основе. И речь идёт прежде всего о речевой аналитике и автоматической оценке коммуникаций. Искусственный интеллект позволяет анализировать весь массив переговоров: видеть соблюдение стандартов, структуру диалога, реакцию клиента. Контроль качества становится системным, а не эпизодическим. Также ИИ-инструменты способны разгрузить менеджеров, 70% времени которых уходит на задачи, не связанные напрямую с продажами, что напрямую влияет на качество коммуникаций.
Так, в связке CRM, регламентов и ИИ контроль перестаёт быть ручным. Руководитель получает данные о процессе в режиме реального времени – по стадиям, срокам, качеству коммуникаций и дисциплине работы. Именно такой контур делает выполнение плана воспроизводимым, а не зависящим от отдельных сильных сотрудников или удачного квартала.
В 2026 году рынок усиливает требования к дисциплине продаж. Конкуренция за клиента растёт, стоимость ошибки увеличивается, и запас прочности у компаний сокращается. В таких условиях выполнение плана зависит от системы управления продажами.
Рабочая модель строится вокруг регулярной сверки коэффициентов с фактической динамикой и быстрой корректировки процесса. Руководитель управляет скоростью реакции, прохождением этапов и качеством исполнения, а не ждёт итогового отчёта.
В компаниях, где продажи превращены в измеряемую систему с прозрачным контролем, целевая выручка становится закономерным результатом хорошей работы, а не случайностью.
Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
